退火: A 改变材料特性以使其更易加工的过程。 最佳做法是在将金属连接在一起之前对其进行退火。 这样,零件将在焊接过程中保持对齐,而不会受到制造过程中产生的应用工作应力的影响。
市场退火: 公司为使自己和市场足够灵活以尽早进入市场而付出的努力。 它适用于公司比市场更了解市场需求的情况,因此必须努力克服市场的内在形态。 可能需要多年的努力才能取得相对温和的进展。
而 类别创建 是公司长期发展过程中的一个重要话题,它只是没有提供有用的指导,说明初创公司如何从产品发展到早期市场上数千万的年度经常性收入 (ARR)。
此外,如果您“创建类别”,您就可以将市场从推式转变为拉式,这在某种程度上已经成为一种错误的说法。 实际上,许多市场永远不会成为拉动式的,许多公司通过一场又一场的战斗——艰难且付出巨大的努力——勉强达到可观的规模,但仍然没有完全“跨越鸿沟”。
另一方面,了解 面对一个新的、不成熟的或不存在的市场,如何建立一家公司 is 一个创业公司应该着迷的话题。 寻找产品市场契合点 (PMF) 只是旅程的一部分。 大多数公司找不到恰好能解决市场关键痛点的神奇产品,从而使他们的上市 (GTM) 计划变得简单明了。 相反,他们参与了一场长达数年的战斗 把公司赶出去 和 市场同时, 试图让两者结合在一起。 这是一个反馈周期,通常从产品愿景开始,进入销售和市场营销,然后返回产品。 当公司变成由市场塑造的东西时,这个循环会继续下去,市场会软化到它可以消费产品的程度。
我们将这种公司与市场的联合舞蹈称为 公司-市场退火 - 要么 市场退火, 简而言之 - 尝试捕捉所需的大量努力 整合 公司和市场都在向其第一个 30 万美元的 ARR 迈进。 (该死,有时公司和市场直到接近 100 亿美元才会退火)。 市场退火是 不同于寻找PMF 因为它着重于公司为塑造自身和早期市场而需要采取的步骤,而不是假设存在一些只需要找到的现有产品市场组合。 它是 不同于类别创建 因为它考虑的是初创公司需要采取的战术步骤,以便在任何一个都准备好之前将其愿景强加于市场,而不是用新的买家、预算或类别创建一个指定市场的漫长过程——这可能永远不会发生。
不幸的是,根据我们在市场退火方面的经验,几乎没有简单的答案。 然而,初创公司可以做很多事情来更好地定位自己以取得成功。 还有许多需要避免的常见陷阱,通常是这个特定领域普遍存在的错误建议的结果。
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这篇文章的重点主要是介绍市场退火的概念,并将其与 PMF 和类别创建区分开来。 但是,为了使其具体化,我们将介绍一些更重要的 GTM 考虑因素,这些考虑因素与发现他们至少需要尝试对外销售的公司特别相关。
公司-市场退火销售
学习正确的 GTM 止 市场
探索早期市场的一个关键决策点是找出正确的 GTM 方法。 残酷的事实是,找出正确的 GTM 方法通常与寻找产品市场契合度一样是一种探索,因为市场购买方式更有可能由市场而不是公司决定。 找到正确的 GTM 动议可能需要很多年和错误的开始,我们看到公司犯的最大错误就是过早锁定和扩展 GTM 动议。
尝试在市场上强加某种 GTM 动议是非常诱人的。 例如,许多创始人默认采用自下而上的方式,因为他们认为这种方式成本较低,或者可以发挥早期团队的产品优势。 事实上,自下而上的公司在工作时通常更有效率且更可预测。 但自下而上仅适用于特定市场的特定产品。 对于非常早期的市场,在不与客户对话的情况下展示价值往往要困难得多(尽管并非不可能)。 多年来,我们看到许多公司尝试自下而上,失败后求助于销售。
所以慢慢来。 这个很难(硬。 通常需要多年的磨练,却收效甚微。 记住这一点很重要 最昂贵的销售模式是行不通的.
从创始人销售开始
在早期市场中,如果不知道正确的 GTM 动议,或者很明显正确的方法是自上而下的,那么公司最好在创始人销售上加倍下注。 如果创始人不能出售它,那么没有人可以。 创始人销售可以让公司走得比许多董事会意识到的要远得多,当然可以达到 ARR 的前 4 万美元左右。 在此过程中,最好聘请一些高级销售代表来帮助驾驭采购流程和开拓市场——但他们 不要 取代创始人参与传福音式销售的过程。
这些代表(我们称之为 文艺复兴代表) 应具有早期市场经验,并具有尝试各种销售方法的背景。 初始团队最好雇佣两到三个人,如果他们有不同的背景,将有助于拓宽探索范围。 此外,让多个代表参与早期销售将有助于减少成功或不成功的异常值。
Renaissance 代表应帮助提供有关买家、用例、定价、GTM 方法和其他注意事项的市场反馈。 此外,优秀的复兴代表还应该有助于确定自下而上的策略是否真的合适。 我一家公司在找到他们的第一个文艺复兴代表之前雇用两到三个销售人员的情况并不少见。
尽管他们有经验,但不要只是假设新的销售团队可以在没有任何指导的情况下运作。 相反,每周举行一次由创始人、销售代表和营销人员参加的销售会议,讨论每个人在与外部潜在客户和利益相关者的互动中所见所闻。 退火是公司的全部努力。 共享上下文越多越好。
AE 在早期市场做什么
对于拥有技术产品的公司,很少有客户代表——即使是文艺复兴时期的代表——能够有效地说服客户产品适合他们(我们称之为将客户带到“技术关闭”)。 在早期,这是创始人的工作。 哪些 AE,或客户主管, ,那恭喜你, 擅长的是判断机会是否真实、引导买家、寻找预算、弄清楚如何定位广告以及引导采购流程。 所有的事情都需要深厚的经验来帮助,并且很难在工作中学习。
另一方面,销售工程师 (SE) 经常 能够 帮助买家完成技术交易。 因此,SE 是一种很好的方式来扩大创始人的销售,而不会在技术关闭时失败。 早期,许多公司选择招聘工程师来帮助 SE 工作,直到后来才聘请 SE。 这拉近了工程与客户的距离,培养了对指导内部产品和工程决策非常有用的同理心。
退火配额
当第一批销售代表出现时,他们会问的一个问题是,“我的配额是多少?” 这是一个有趣的问题,因为在一家新公司中,以前从未有过销售配额。 通过公司市场退火,甚至配额也退火了! 也就是说,会有一个连续的 时间压力反馈循环,以达到行业标准的生产率(配额设置为销售代表(基础+佣金)负荷成本的 4-5 倍)。
以下是管理此问题的一些想法:
- 尝试以 1 倍于销售代表的负担成本来建立/合理化第一年的配额。 如果你在聘请第一个销售代表之前进行创始人主导的销售,那么你会对可以销售什么、以什么价格以及在什么时间范围内销售有一些了解。 创始人需要认识到,在早期,他们可能比第一次销售更成功,因此将这一点纳入分析。
- 会有一个提高生产力的时间,所以 至少两个季度的基薪+佣金. 这将使销售代表适应环境并在您的细分市场中变得富有成效。
- 按结果付费; 管理活动。 在早期市场中,人们很想通过为潜在客户、预测准确性、第一次会议、POC、新徽标或发送给客户的电子邮件数量等支付佣金来推动势头。根据我们的经验,这很少奏效。 相反,将激励薪酬集中在完成交易和投入实际资金上,并将其他活动作为每周销售会议的一部分进行管理。
- 退火,退火,退火。 尽管本意是好的,但初始配额很可能是不正确的。 六个月后相应地进行调整,而不是等待一整年。
扩大销售
创始人应该尽可能长时间地深入参与销售。 我们曾与许多公司合作,在聘请销售主管之前,这些公司的技术和产品创始人已通过 10 万美元的 ARR 参与其中。 我们的观点是 只有在主要 GTM 策略确定后才应聘用销售主管.
一种粗略的思考方式是,假设公司有三到四名高级销售代表,考虑扩大销售的合理时间是每个销售代表能够完成其配额的 70%,或 2 倍于其负荷成本的时间。 70% 应该是组的中位数,而不是平均值,以缓和异常值的不平衡。
达到这一点可能需要很多年。 对于核心基础设施公司来说,4 到 5 年并不稀奇。 我们的经验是,对于年合同价值 (ACV) 在 45,000 美元到 120,000 美元范围内的典型企业,聘请销售主管的合适时间是 ARR 为 2 万美元到 4 万美元之间。
总结一下我们如何看待早期市场的销售:如果创始人卖不出去,就没有人能卖。 如果直接与创始人一起工作的高级代表不能销售它,那么销售主管将无法建立一个可以销售它的团队。 如果向 CEO 报告的销售主管无法组建团队来销售它,那么组织外的任何第三方销售团队都无法销售它。 因此,按该顺序建立销售。
公司-市场退火和营销
尽早聘请产品营销通才
招聘的第一批营销人员应该是产品营销通才,他们在处理活动、社交、开展内容活动和进行销售支持时,对核心产品营销工作(例如产品、定价、布局、促销)同样感到满意。 强大的早期营销人员也将在销售领域了解定位,并帮助制定定价和 GTM 策略。
管道很少来自早期的营销
最好将早期营销资源集中在上述这些领域,因为在大多数早期市场中,管道来自创始人、开源社区、创始人网络、早期投资者网络、活动和销售勘探。 我们看到的一个非常常见的错误是,公司希望营销能够解决他们的管道问题,从而围绕营销合格线索 (MQL) 制定关键绩效指标 (KPI)。 结果,它们变成了垃圾邮件,即使它们确实产生了足够的 MQL,也很少会转化为实际交易,并且在这个过程中会侵蚀他们的品牌。
核心信息并非来自营销
在大多数市场退火情况下, 没有营销人员能够生成核心内容或提出正确的定位. 这真的必须来自创始人。 此外,核心消息传递和定位不仅仅用于 GTM,它还用于内部通信、招聘、公关、投资者关系、分析师关系等。首席执行官不是核心消息传递的来源和中枢神经系统经营公司的效率将大大降低。 请,为了所有神圣的爱, 永远不要聘请外部公司来帮助您进行消息传递、定位或帮助“创建您的类别”。
虽然营销人员不太可能为核心消息传递做出贡献,但他们可以承担扩大内容、创建辅助内容、管理社交网络和运行搜索引擎营销 (SEM) 策略等任务。 早期营销也可以在品牌发展中发挥重要作用,创造公司可以在网页、产品、推销平台和其他附属品上使用的外观和感觉。 这是公司可以从外包中获得大量影响力的少数几个领域之一,早期的营销人员应该知道如何管理这种关系。
付费营销很少奏效
付费营销,例如购买 Google Adwords,对于希望解决管道问题的早期市场公司非常有吸引力。 尽管 这很少适用于未受过教育的市场,我们看到了一些例外。 通常,当市场对问题进行足够的教育以寻找解决方案,并且产品足够简单以在首次使用时展示价值时,付费营销就会奏效。 解决这个问题的公司 尽早为付费营销分配相对较小的预算 并运行一些测试,看看是否有任何问题。
如果您不确定哪种 GTM 方法适用于您的市场,尝试付费营销是非常合理的。 只需限制实验所需的预算,如果它以湿漉漉的砰砰声降落,也不要太气馁。
传统的通信和外包需求生成不起作用
一个常见的错误是偏向于以通信为导向的市场营销首次招聘。 虽然为内部沟通和危机管理提供公关很重要,但在大众媒体上发表文章除了为早期客户和招聘前景提供一些适度的信心外,不太可能做更多的事情。 Comms 几乎从不在早期生成有用的管道。 与其在早期雇佣通讯员,不如与公司或顾问合作处理危机和内部沟通,而且——在适当的时候——让创始人亲自接触战略媒体、播客和其他可以提供帮助的外部声音传播公司的信息。
在非常早期的市场中,产生合格的、感兴趣的客户的主要方法是 丰富的内容、优质的产品以及直接来自公司的对话. 将需求生成外包给专业营销公司或合作伙伴几乎总是会失败。
凡何去何从
这只是为早期市场建立公司时需要考虑的一小部分。 市场退火影响公司建设的各个方面,从定价到产品再到售后(这只是 Ps!)。 我们将在以后的帖子中更深入地讨论这些主题,并涵盖其他领域。
与此同时,请记住:获得第一个 10 万美元的 ARR 不仅仅是为市场找到合适的产品。 也不是关于创建类别。 这是另一回事。 最常见的是,这是一场无情地打击公司的地面战争 和 市场——逐笔交易。
对于极少数非常幸运的企业来说,市场最终会打开,把产品拉进去。 对于我们其他人来说,这是一段从头到尾的艰难旅程。 但好消息是,即使在极其冷酷无情的市场中,也有可能建立大公司。 你只需要能够忍受痛苦。 请记住,您不必立即对整个市场进行退火。 一次只专注于退火几千万ARR。
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