“破碎的循环”：成功转型组织的 DNA（第 2 部分）（Prateek Duhan）

在本系列中，我们正在研究金融机构在构建高性能变革组织的道路上遇到的绊脚石，从而限制了它们提供有意义的战略转型的能力。

一个成熟的转型组织是一台精心调校的机器，所有部件都设计得相互协调。 一旦投入使用，这台机器就会向前飞跃，将所有竞争对手甩在身后——一个运转良好的变革组织是一辆超级跑车，可以帮助你赢得比赛。

不幸的是，许多金融机构投资于他们的改造能力，就好像他们在维护一辆旧车，由新手机械师在机械车间改装，并且适合在高速公路上隆隆作响。 这样的机器拒绝按照预期执行，无论在引擎盖下进行了多少修补。

正如本系列第一部分所讨论的，所有成功的变革组织都围绕着三个主要支柱构建。 以最佳方式工作时，这些支柱是同步的并相互反馈。 战略驱动远景，远景指导执行，执行促成战略。 循环不断，最终目标是优化运营效率并不断学习以改进流程。

该周期为决策制定提供信息，并在各个层面促进透明度和所有权。 这成为培育创新和转型文化的关键。 根据我们的经验，这在行业中很少发生。 让我们看看为什么。

“我们在建造正确的东西吗？” – 虽然表面上有些细微差别，但自上而下强制实施技术解决方案或大型计划以增加收入、降低成本或消除风险事件与设定目标以增加收入、降低成本或消除风险事件完全不同可衡量的指标，并让最接近解决方案的人决定如何最好地实现这些目标。

这是组织将业务绩效与业务成果混为一谈的典型示例，这凸显了金融机构（即使在最高级别）如何倾向于关注“如何”而不太关注“为什么”。 这通常会将有限的资源和精力用于短视的解决方案设计，从而使其无法制定战略以确保持续成功。

“我们建造的东西对吗？” – 一旦我们能够确定“原因”，变革专家就需要定义“方式”。 利益相关者经常负责解决方案的工作方式：从解决方案需要的外观和功能，到需要如何做以及他们何时需要它。 他们觉得有必要控制他们的交付团队所做的每一个动作，这是由于缺乏信任和透明度而导致的当务之急。 即使对于那些转向新的技术交付方法的公司来说，过去的瀑布式时代留下的重大伤痕仍然存在。

这种干扰对技术能力的影响可能是毁灭性的，因为解决方案受到束缚，创新受到扼杀。 更糟糕的是，这对相关人员的士气打击最大，限制了他们的创新自由，削弱了更广泛的组织提供尖端解决方案和脱颖而出的能力。

“我们正在建设的东西是否交付了我们预期的结果？” – 如果他们的努力产生了他们想要的结果，大多数组织都缺乏有效跟踪的必要手段。 提示为了将数据和趋势放在一起以生成报告而花费了无数的时间。 个人根据他们的个人知识（或缺乏个人知识）解释数据，或者那些想要按摩数据以减轻潜在的沉重打击的人，使水域变得更加混乱。 充其量这些报告什么也没告诉你，最坏的情况是它们可能会把你引向错误的方向。

专注于建立分析和报告能力以近乎实时地讲述他们的故事的组织最终将到达技术开发的最佳点，在那里他们可以使他们的技术议程与他们的战略目标保持同步，这就是所有成功的转型最终是基于。

如果其中一个支柱没有发挥最佳作用，就会导致循环中断。 它变得类似于在没有地图的情况下或在有故障的车辆中或什至您的眼睛从道路上转移的情况下进行越野旅行。 其中一个问题的存在将构成重大障碍——更多问题的结合将成为灾难性的。 这使得您能够迅速确定组织中的支柱出了什么问题变得至关重要。 越早了解问题，就能越快地实施解决问题的解决方案。

正如亨利·福特所说：“唯一真正的错误是我们从中一无所获”。 与该主题保持一致，在本系列即将发布的博客中，我们将更详细地研究三大支柱中的每一个，并考虑如何将错误转化为宝贵的教训。

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• Sumber: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs