Sælger til SMB'er, en Founder's Playbook

2010'ernes æra med VC-støttet healthtech var stort set et virksomhedsspil, hvor de fleste grundlæggere forfulgte store betalere, hospitalssystemer eller jumbo-arbejdsgivere som kunder. Dette skyldtes, at virksomhederne var kunderne med tilstrækkeligt budget og IT-raffinement til at retfærdiggøre forventninger i VC-skala til kontraktstørrelser og vækst.

Men for nylig er salg til små og mellemstore virksomheder (SMB'er) blevet et mere attraktivt tilbud. Mange slags SMB'er er blevet digitalt kyndige og fokuserer på at styrke deres forretningsmodeller for bedre at kunne konkurrere på den moderne markedsplads. For eksempel vedtager uafhængige udbydere nye værktøjer til bedre at arbejde med betalere og give en exceptionel patientoplevelse, som hjælper dem med at undgå at skulle sælge deres praksis til konsolidatorer. SMB-arbejdsgivere leder efter løsninger til at styre sundhedsomkostningerne mod inflation og lønstigninger. Det voksende antal digitale sundhedsvirksomheder, også SMB'er, leder efter effektive teknologiprodukter til at omfatte deres teknisk stak.

Hvordan skaber sundhedsteknologivirksomheder bæredygtige vækststier ved at sælge til SMB'er? Kan virksomheder udelukkende stole på SMB-salg for at komme i skalering, eller har de uundgåeligt brug for det gå upmarket (især i udfordrende økonomiske tider)? Vi talte med Nancy Ham, den tidligere CEO for WebPT, Nate Maslak, CEO og medstifter af Ribbon Health, og Oliver Kharraz, CEO og medstifter af Zocdoc, for at udpakke deres SMB go-to-market strategier. Vi undersøgte også 33 digitale sundhedsvirksomheder, der sælger til SMB'er for at få indsigt i en bredere række af tilgange, som opkomlingerne tager - deres logoer er vist i grafikken nedenfor.

INDHOLDSFORTEGNELSE

Hvad udgør en SMB?

Vi definerer SMB'er som virksomheder med mindre end $50 millioner i omsætning og færre end 500 ansatte. Der er flere klasser af SMB'er, som skitseret nedenfor.

Hvert af disse SMB-segmenter udviser en specifik "hvorfor nu"-dynamik, der gør det attraktivt for nuværende bygherrer:

• Uafhængig lægepraksis: Handlingen med at sælge sin praksis til private equity, hospitalssystemer eller betalere bliver oftere stillet i et negativt lys med bekymrende historier om økonomisk motiverede handlinger på bekostning af kvalitet, adgang og overkommelighed. Som sådan leder ejere af iværksættervirksomhed i stigende grad efter måder at forblive uafhængige på; for eksempel tager flere på risikobaserede kontrakter der giver højere grader af handlekraft og mere robuste indtægtsstrømme til kliniske teams.
• Små arbejdsgivere: Inflation og bjørnemarkeder får arbejdsgivere af alle størrelser til at forsøge at forbedre deres økonomiske sundhed, og sundhedsydelser er fortsat blandt de største udgifter for virksomhedsejere. Med fremkomsten af ​​nye selvfinansierende mekanismer, politiske programmer som ICHRA og billigere digitale sundhedstjenester, har små virksomhedsejere mange måder at styre deres ansattes sundhedsudgifter på. Dette segment er det største af de tre målt i antal.
• Digitale sundhedsvirksomheder: På trods af de tumultariske markeder fortsætter antallet af digitale sundhedsvirksomheder med at vokse. De, der er VC-støttede, står over for pres for at reducere deres økonomiske forbrænding, hvilket tilskynder til brugen af ​​hyldeteknologiske løsninger i stedet for at bruge dyre interne tekniske ressourcer til at bygge fra bunden.

Som ethvert marked udgør disse SMB-segmenter også udfordringer, især med hensyn til markedernes finansielle sundhed og den deraf følgende lavere vilje til at foretage nye nettoudgifter til uafprøvede teknologiløsninger.

Blandt vores respondenter havde vi virksomheder, der sælger i hvert af disse segmenter. De mest almindelige salgsmål er ifølge vores respondenter udbyderpraksis (29 %), digitale sundhedsvirksomheder (21 %) og arbejdsgivere (13 %) (bemærk, at respondenterne kunne vælge mere end én mulighed).

Grundlæggerens indsigt

Hvorfor SMB?

De undersøgte grundlæggere pegede på et par grunde til, at de var tiltrukket af SMB'er. 26 % af de adspurgte bemærkede kortere salgscyklusser, og 25 % sagde, at hurtige implementeringstider trak dem ind.

Det ser ud til, at begge disse faktorer faktisk spiller ud i virkeligheden. Respondenterne sagde, at deres salgscyklusser er i gennemsnit 45 dage lange, og deres implementeringstidslinjer er i gennemsnit 35 dage. Dette er en brøkdel af de flere måneder eller år lange salgscyklusser og implementeringstidslinjer, vi typisk ser hos virksomheder, der står over for virksomheder. Som diskuteret nedenfor er dette også til gavn for produktteams, da de får mange flere live-fire iterationscyklusser med flere kohorter af brugere i løbet af det første år eller to, end de kunne med virksomhedskøbere.

Salg og marketing: ny kundeerhvervelse

Respondenterne brugte i gennemsnit 33 % af omsætningen på salg og marketing, hvilket kun er en anelse mindre end de ca. 40 %, vi plejer at se hos virksomheder, der vender mod virksomheder. Sammensætningen af ​​disse udgifter kan dog være meget anderledes. For eksempel bemærkede Nancy Ham (tidligere CEO for WebPT) og Nate Maslak (CEO for Ribbon Health), at de udnytter inde i salgsteams (som koster mindre end feltbaserede salgsteams), og at onlineindhold (f.eks. videoer, blogs, og guidebøger) og konferencer var særligt omkostningseffektive til leadgenerering. Oliver Kharraz (CEO for Zocdoc) bemærkede, at de var i stand til at lukke nogle udbydere på mindre end 24 timer, da en køber med høj hensigt kom ind gennem deres online-kanaler.

[Indlejret indhold]

[Indlejret indhold]

Endelig er en af ​​fordelene ved at have en SMB-orienteret salgsbevægelse evnen til at interagere tæt med kunderne uden at skulle hoppe igennem for at få ansigtstid. De bedste sælgere kan lære lederne af SMB'er at kende på et dybt personligt plan. Nancy Ham fortalte os en meningsfuld historie, der illustrerer, hvor godt disse forhold kan fungere, hvilket resulterer i stærke mersalg og fastholdelse:

[Indlejret indhold]

Produktgentagelsescyklusser

En anden kernefordel ved at have SMB'er som kunder er den hastighed, hvormed virksomheder kan implementere og gentage deres produkter. Virksomhederne i a16z's portefølje, der sælger til SMB'er, kan have snesevis af kunder og tusindvis af brugere oppe at køre på samme tid, som det tager en virksomhedsvendt virksomhed at få lige en kunde i gang med en håndfuld brugere.

[Indlejret indhold]

Implementeringsudfordringer

Mange grundlæggere kaldte implementeringer med SMB'er som en specifik udfordring. 75 % af respondenterne tilbyder selvbetjeningsimplementering, hvor kunderne selv er ansvarlige for at konfigurere og tænde for produktet. Andre grundlæggere sagde, at de har kæmpet med at skalere gentagelige implementeringsprocesser. Fordi en virksomheds første få kunder er kritiske for den kortsigtede vækst af virksomheden, kan high-touch implementering i begyndelsen være vigtig for læring, såvel som fastholdelse af kunder. På den anden side er tilpasset implementering en glidebane - som en respondent i undersøgelsen bemærkede, "[Vi] lærte hurtigt, at vi var på vej til at være en servicevirksomhed. Det er nemt at blive fanget i at bygge små, brugerdefinerede integrationer og funktionssæt, der ikke skaleres i en stærkt fragmenteret industri."

WebPT strømlinede sine implementeringer ved at investere kraftigt i træning. Nancy fortalte os, at medlemmerne af WebPTs implementeringsserviceteam var certificeret i voksenundervisning og kørte regelmæssige træningssessioner om nye dele af deres softwarepakke. WebPT brugte også disse kontaktpunkter som en måde at opsælge eller krydssælge produkter på. Ribbon bruger en lignende håndbog til implementeringstjenester til et andet formål: at reducere sandsynligheden for churn. De fleste respondenter nævnte også digitalt selvbetjeningstræningsindhold som et nøglemiddel til at øge effektiviteten i kundeservice.

[Indlejret indhold]

Vækststrategi

Mange stiftere udtalte, at de opfattede salg udelukkende til SMB'er gjorde dem mindre attraktive for VC'er. Det er værd at bemærke, at mange SMB-vendte teknologivirksomheder i sundhedssektoren *ikke* er VC-støttede (faktisk er mange SMB-udbydervendte spillere bootstrapped eller PE-støttede, som WebPT), og dem, der har tendens til at have en stærk også virksomhedsvendt virksomhed. Ved at vide dette, hvordan kan grundlæggere så planlægge at udføre sunde vækststrategier, hvis de søger at opbygge en virksomhed i ventureskala?

En vej er at maksimere den samlede årlige kontraktværdi for hver kunde (og dermed kundens levetidsværdi eller LTV), hvilket kan opnås ved at tilbyde flere produkter og tjenester over tid. Mersalg til eksisterende kunder repræsenterer i gennemsnit 36 ​​% af vores respondenters nye nettoomsætning på årsbasis.

[Indlejret indhold]

Andre måder at vokse på inkluderer at gå i eksklusivitet til større virksomheder eller ekspandere til tilstødende SMB-segmenter; langt størstedelen af ​​de adspurgte bemærkede, at de planlægger at gøre førstnævnte. Men SMB- og virksomhedsorienterede go-to-market-bevægelser er to adskilte ting, og at tro, at de er de samme, er en fælde, som grundlæggere bør undgå.

[Indlejret indhold]

[Indlejret indhold]

Prissætning er også en meget vigtig komponent i vækststrategien. Nancy og Nate diskuterede begge prissætning for ikke at straffe kunderne for at bruge produktet mere, men for at tilpasse priserne til deres kunders afkast på investering (ROI). På samme måde talte Oliver om, hvordan Zocdoc udviklede sin prisstrategi over tid for at maksimere sin evne til at tjene penge, da platformen skabte værdi for sine kunder.

[Indlejret indhold]

Vækst kan også ske gennem mund-til-mund fra superbrugere – personer, der nyder produktet så meget, at de naturligvis fortæller det til andre. Zocdoc udnyttede disse superbrugere strategisk og eftertænksomt og ønskede at holde dem tilfredse og samtidig opmuntre deres mund-til-mund-salg.

[Indlejret indhold]

Succeser og fejltrin

Vi spurgte vores undersøgelsesrespondenter om deres største succeser og fejltrin, når de udfører en SMB-centreret go-to-market-strategi. Tabellen nedenfor opsummerer deres svar.

Investorperspektiv

Uden for sundhedsvæsenet har de største venturestøttede B2SMB-succeser været horisontale produktivitets-produkt-ledede vækst (PLG)-spil, der tjener videnarbejdere, hvor produkt-markedspasningen er så stærk, at produktet sælger sig selv til individuelle brugere. Eksempler inkluderer Figma, Dropbox, Atlassian, Slack, Asana og Zoom. Alligevel har alle disse virksomheder nu også virksomhedstilbud.

Vores tilgang til vurdering af SMB-målinger ligner, hvordan vi ville vurdere "B2C"-delen af ​​B2C2B-bevægelsen, som vi beskrev i vores tidligere stykke–nemlig fokus på effektivitet og tilbagebetaling. Vi er også nødt til at tro, at virksomheden har en enestående fordel med hensyn til at drive salg OG produkthastighed for at udligne højere kundeafgang (og tabsprocenter på aftaler, hvis man spiller på et konkurrencepræget slutmarked) med stærk opnåelse af nyt logo og fastholdelse af nettoomsætning (NRR) ).

Med hensyn til målinger vil vi starte med at sammenligne med nedenstående benchmarks (leveret af a16z Enterprise-teamet), men vi kan justere afhængigt af egenskaberne ved virksomhedens produkter og de specifikke markedssegmenter, som den sælger til. For eksempel kan vi forvente, at en indtægtscyklusstyringsløsning for udbydere får en hurtigere tilbagebetaling end en opt-in wellness-fordel, der sælges til SMB-arbejdsgivere gennem en mæglerkanal.

Som nævnt ovenfor, er det naturligt for SMB-vendte virksomheder at begynde at gå upmarket, og vi vil lytte efter en overbevisende hypotese om, hvordan grundlæggere forestiller sig at støtte og finansiere to go-to-market motions under ét tag. Dette kan betyde alt fra separate salgs-, marketing- og implementeringsteams til separate produktudviklingsenheder dedikeret til hvert markedssegment. Vi ville anvende det samme princip, som vi nævnte i B2C2B spillebog at sikre sig, at grundlæggeren tegner sig for nok forbrug til at kunne finansiere begge go-to-market-bevægelser.

Konklusion

Hvis det udføres godt, kan salg til SMB'er være en enestående måde for virksomheder at generere hurtig feedback og tidlige produktgentagelsescyklusser, foruden effektiv vækst, før de udvider deres produkter eller går ind i mere komplekse markedssegmenter. De nuværende markedsforhold udgør udfordringer, men skaber også positiv "hvorfor nu"-medvind for salg til SMB'er, som historisk set har haft lavere anvendelse af teknologiske fremadrettede løsninger.

Vi håber, at bygherrer, der forfølger denne go-to-market-strategi, vil finde værdi i denne indsigt, når de går videre og erobrer SMB-markederne.

Udråb

Særlig tak til Nancy Ham, Shawn McKee, Adam Ross og Jake Nero fra WebPT; Nate Maslak fra Ribbon Health; og Oliver Kharraz fra Zocdoc for deres tid og detaljerede perspektiver. Tak også til grundlæggerne, der har bidraget med deres indsigt gennem vores undersøgelse!

Adela Tomsejova og Olivia Webb bidrog med yderligere forskning og skrivning.

***

De synspunkter, der er udtrykt her, er dem fra det enkelte AH Capital Management, LLC ("a16z") personale, der er citeret, og er ikke synspunkter fra a16z eller dets tilknyttede selskaber. Visse oplysninger indeholdt heri er indhentet fra tredjepartskilder, herunder fra porteføljeselskaber af fonde forvaltet af a16z. Selvom det er taget fra kilder, der menes at være pålidelige, har a16z ikke uafhængigt verificeret sådanne oplysninger og fremsætter ingen erklæringer om informationernes vedvarende nøjagtighed eller deres passende for en given situation. Derudover kan dette indhold omfatte tredjepartsreklamer; a16z har ikke gennemgået sådanne annoncer og støtter ikke noget reklameindhold indeholdt deri.

Dette indhold er kun givet til informationsformål og bør ikke påberåbes som juridisk, forretningsmæssig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre dig med dine egne rådgivere om disse spørgsmål. Henvisninger til værdipapirer eller digitale aktiver er kun til illustrationsformål og udgør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om at levere investeringsrådgivningstjenester. Ydermere er dette indhold ikke rettet mod eller beregnet til brug af nogen investorer eller potentielle investorer og kan under ingen omstændigheder stoles på, når der træffes en beslutning om at investere i en fond, der administreres af a16z. (Et tilbud om at investere i en a16z-fond vil kun blive givet af private placement-memorandummet, tegningsaftalen og anden relevant dokumentation for en sådan fond og bør læses i deres helhed.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaber nævnt, refereret til eller beskrevne er ikke repræsentative for alle investeringer i køretøjer, der administreres af a16z, og der kan ikke gives sikkerhed for, at investeringerne vil være rentable, eller at andre investeringer foretaget i fremtiden vil have lignende karakteristika eller resultater. En liste over investeringer foretaget af fonde forvaltet af Andreessen Horowitz (undtagen investeringer, hvortil udstederen ikke har givet tilladelse til, at a16z offentliggør såvel som uanmeldte investeringer i offentligt handlede digitale aktiver) er tilgængelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer, der er angivet i, er udelukkende til informationsformål og bør ikke stoles på, når der træffes nogen investeringsbeslutning. Tidligere resultater er ikke vejledende for fremtidige resultater. Indholdet taler kun fra den angivne dato. Alle fremskrivninger, estimater, prognoser, mål, udsigter og/eller meninger udtrykt i disse materialer kan ændres uden varsel og kan afvige fra eller være i modstrid med andres meninger. Se venligst https://a16z.com/disclosures for yderligere vigtige oplysninger.