شبکه‌های دوطرفه در مراقبت‌های بهداشتی، کتاب راهنمای بنیانگذاران

[محتوای جاسازی شده]

مهم ترین گلوگاه در پذیرش فناوری مراقبت های بهداشتی تا به امروز بوده است توزیع. در دهه گذشته، نسل‌هایی از شرکت‌های سلامت دیجیتال برای رسیدن به سرعت فرار تلاش کرده‌اند – نه به این دلیل که محصولات و خدمات آن‌ها دگرگون‌کننده نبودند، بلکه به این دلیل که نتوانستند مسیری قابل اجرا برای توزیع پایدار و جذب ارزش پیدا کنند.

برخی از آن‌ها صرفاً به دلیل عدم بلوغ کلی بازار و ناتوانی (یا مقاومت) آن در جذب و پرداخت محصولات جدید و مبتنی بر نرم‌افزار بود که به راحتی در بودجه‌ها و برنامه‌های مراقبتی موجود جای نمی‌گرفتند. برخی از آن‌ها این بود که شرکت‌ها فاقد سرمایه بودند تا بتوانند در چرخه‌های طولانی فروش شرکت‌های مراقبت‌های بهداشتی که مسیر اصلی ورود به بازار بود، دوام بیاورند.

در پاسخ، بنیانگذاران مدبر سلامت دیجیتال به این نتیجه رسیده اند روش های خلاقانه و کارآمد برای عرضه فناوری خود به بازار. ما معتقدیم که این برای سیستم مراقبت های بهداشتی ما مهم است. بنابراین، ما در حال جمع آوری بینش و دانش از این بنیانگذاران در خود بوده ایم کتاب راهنمای بازاریابی دیجیتال سلامت سری، به امید اینکه آموخته های ما به شما کمک کند تا شرکت های خود را بسازید.

یکی از استراتژی های هیجان انگیز ورود به بازار که مشاهده کرده ایم، ایجاد یک شبکه دو طرفه است. در این رویکرد، یک شرکت محصولات و خدماتی را ایجاد می‌کند که برای یک مؤلفه بازار - مثلاً بیماران، ارائه‌دهندگان، پرداخت‌کنندگان، دارو/بیوتکنولوژی یا داروخانه‌ها - ارزشمند هستند و سپس از آن شبکه کاربران و همچنین داده‌های تولید شده در خدمت به آن‌ها استفاده می‌کند. کاربران، محصولات و خدمات را به مجموعه دیگری از مؤلفه ها ارائه دهند. اگرچه این استراتژی با پیچیدگی بیشتری همراه است، اما شبکه‌های دوطرفه می‌توانند به مدل‌های کسب‌وکار بادوام‌تر در نتیجه قدرتمند بودن منجر شوند. اثرات شبکه.

در این قسمت از کتاب راهنمای سلامت دیجیتال خود به بازار، در مورد اصول اولیه مدل شبکه دو طرفه و اینکه چرا زمان بسیار جالبی در مراقبت های بهداشتی برای این رویکرد است صحبت می کنیم. سپس، از پنج بنیانگذار مختلف می پرسیم-ایمان ابوزید، MD، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران سلامتی باورنکردنی; اندرو آدامز، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران پیشرفت; توماس کلوزل، MD، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران اوکین; داگ هیرش، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران GoodRxو عارف ناتو، MD، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران سلامت کومودو- برای به اشتراک گذاشتن رویکرد و آموخته های خود از اجرای موفقیت آمیز استراتژی های چند وجهی شبکه GTM.

ما زمینه های زیادی را در این کتاب راهنمای GTM پوشش می دهیم، بنابراین از فهرست مطالب در سمت چپ، مُهرهای زمانی موجود در ویدیو و رونوشت استفاده کنید تا به شما کمک کند اطلاعاتی را که برایتان ارزشمندتر است پیدا کنید. ما همچنان به ارسال آموخته های خود در سایت ما ادامه خواهیم داد صفحه هاب، پس لطفاً به ما اطلاع دهید—چه چیزی برای تیم شما بهتر کار می کند؟

1. از کدام طرف شروع کردید؟ [9:50] 
2. چگونه کاربران اولیه را متقاعد کردید که محصول شما را امتحان کنند؟ [16:10]
3. محصول اولیه خود را چگونه قیمت گذاری کردید؟ [20:15] 
4. روی چه معیارهایی تمرکز کردید؟ [21:35] 
5. چه زمانی باید سمت بعدی را فعال کنید؟ [26:56] 
6. چگونه (دوباره) تناسب محصول با بازار را پیدا کردید؟ [28:05]
7. چگونه بین اولویت های مشتری در دو طرف تعادل برقرار کردید؟ [33:05]
8. وقتی هر دو طرف کار می کنند چگونه به رشد خود ادامه می دهید؟ [34:12]

برای اطلاعات بیشتر در مورد ساخت شرکت های سلامت دیجیتال: a16z.com/digital-health-builders

رونوشت

وینتا: سلام به همه. من وینتا هستم.

جی: و من جی هستم.

وینتا: ما هر دو بخشی از تیم سرمایه‌گذاری سلامت و زیست در اینجا در Andreessen Horowitz هستیم.

به فصل سوم مجموعه ما در مورد تحولات حرکت به بازار در دنیای بسیار هیجان انگیز سلامت دیجیتال خوش آمدید. در دو ویدیوی قبلی این مجموعه، جی و جولی کاوش استراتژی که ما آن را B2C2B و سپس جاستین و جولی نامیدیم تجزیه و تحلیل یکی دیگر از استراتژی های برجسته تر قراردادهای مبتنی بر ریسک در دنیای مراقبت های مبتنی بر ارزش.

امروز در قسمت سوم، ما قصد داریم در مورد یک استراتژی دیگر برای ورود به بازار، که ایجاد یک شبکه دو طرفه در مراقبت های بهداشتی است، صحبت کنیم. بنابراین در این کتاب بازی، ما می خواهیم بررسی کنیم: واقعاً یک شبکه دو طرفه چیست؟ چگونه و چرا بسیاری از سازندگان سلامت دیجیتال، که پنج مورد از آنها را امروز در کلیپ های کوتاه برجسته می کنیم، سرمایه گذاری در رشد شبکه های دوطرفه را انتخاب می کنند؟ و در آخر، نحوه ارزیابی ما به عنوان سرمایه گذار از کسب و کارهای شبکه دو طرفه را به اشتراک می گذاریم و چگونه در مورد آینده آنها به عنوان مشاغل بزرگ بسیار هیجان انگیز، تاثیرگذار و جذاب فکر می کنیم.

کسب و کار شبکه ای در مراقبت های بهداشتی چیست؟

پس بیایید با تعریف شبکه شروع کنیم. در پایان روز، یک شبکه گروهی از طرف‌های مبادله‌ای به هم پیوسته است که می‌توانند کسب‌وکارهایی باشند که می‌توانند افراد، شرکت‌ها، بیماران و ارائه‌دهندگان باشند.

امروزه، وقتی به شبکه‌های یکپارچه و کاملاً متصل فکر می‌کنیم، مراقبت‌های بهداشتی معمولاً اولین صنعتی نیست که به ذهنمان خطور می‌کند. در عوض، ما به مراقبت های بهداشتی به عنوان این دنیای متأسفانه تکه تکه شده فکر می کنیم که داده ها در بخشی از صنعت گیر کرده اند و نمی توانند آزادانه به بخش های دیگر منتقل شوند.

اکنون تفاوت‌های ظریف و مناطق خاکستری وجود دارد، اما پنج مؤلفه اصلی صنعت مراقبت‌های بهداشتی همان چیزی است که ما گاهی دوست داریم آن را 5 Ps بنامیم.

شرکت‌های دارویی وجود دارند که تا حد زیادی به عنوان شرکت‌های علوم زیستی نیز شناخته می‌شوند. آنها محصولاتی را می سازند که می تواند داروها، آزمایش های تشخیصی باشد.

داروخانه‌هایی وجود دارند که زنجیره تامین، افراد و شرکت‌هایی هستند که در نهایت آن محصولات را به کاربران نهایی می‌فروشند.

ارائه‌دهندگانی وجود دارند - این پزشکان، پرستاران، سیستم‌های بهداشتی، بیمارستان‌ها، زیرساخت‌هایی هستند که ما در واقع ارائه مراقبت را انجام می‌دهیم، که از آن محصولات علوم زیستی برای کمک به بیماران استفاده می‌کند.

و پرداخت کنندگان وجود دارند:، گروهی که هزینه خدمات مراقبت های بهداشتی را پرداخت می کند. این می تواند شامل شرکت های بیمه باشد، که می تواند شامل مدیکر، که می تواند شامل کارفرمایان خودبیمه شود.

و در نهایت، بیماران وجود دارند - افرادی که همه این نهادها به طور جمعی سعی می کنند به عنوان اکوسیستم مراقبت های بهداشتی خدمت کنند.

و اغلب اوقات این 5 P برای اتصال یا انجام معاملات واقعاً یکپارچه با یکدیگر تلاش می کنند. و این دقیقاً مشکلی است که کسب و کارهای شبکه دو طرفه در بخش مراقبت های بهداشتی اغلب با آن مقابله می کنند. آنها در حال ایجاد آن کانال ها، آن ارتباطات، بین بازیگران اصلی صنعت مراقبت های بهداشتی هستند و اغلب داده ها این ارتباطات را تقویت می کنند.

چه چیزی باعث می شود یک شبکه دو طرفه کار کند؟

جی: حالا بیایید یک دقیقه وقت بگذاریم تا در مورد اینکه چه چیزی باعث می شود یک شبکه دو طرفه عمل کند و چگونه با یک شرکت با دو واحد تجاری متمایز متفاوت است بحث کنیم.

این دو از این نظر شبیه هستند که هر دو یک حرکت مجزا و مشخص برای ورود به بازار را برای هر مجموعه مشتری اجرا می کنند. اما در اینجا چیزی است که یک شبکه دو طرفه را متفاوت می کند. این شرکت در حال ساخت محصولی است که برای مجموعه ای از مشتریان ارزشمند است و تحویل آن محصول به آن مشتریان به آنها اجازه می دهد تا کار دیگری را برای مجموعه ای کاملا متفاوت از مشتریان انجام دهند.

و هنگامی که یک شرکت با موفقیت دو حرکت مستقل و به بازار را به طور موازی اجرا می کند، یک اثر شبکه قدرتمند شروع می شود و هر حرکت به بازار آسان تر می شود زیرا دیگری وجود دارد. به طور خلاصه، یک به علاوه یک بزرگتر از دو است و کسب و کار از مجموع اجزای آن بزرگتر می شود.

وینتا: بنابراین بیایید به چند نمونه از شبکه های دو طرفه نگاه کنیم تا کمی درک کنیم که این حرکت به بازار چه معنایی دارد و چه چیزی می تواند فعال کند.

بنابراین یک تجارت شبکه متعارف که همه ما می شناسیم گوگل است. گوگل کسب‌وکاری است که به‌طور غیرمستقیم مصرف‌کننده‌ها، اولین سمت کسب‌وکارشان، را با جهان وسیعی از تبلیغ‌کنندگان در طرف دیگر مرتبط می‌کند. در سمت مصرف کننده، همه ما می دانیم که آنها مجموعه ای از محصولات و خدمات را ساخته اند که نیازهای ما به عنوان مصرف کننده را برآورده می کند، از موتورهای جستجو گرفته تا ابزارهای ایمیل و ابزارهای تجاری. و سپس به طور جداگانه برای تبلیغ‌کنندگان، آنها مجموعه‌ای از محصولات، خدمات و تجزیه و تحلیل‌ها را ایجاد کرده‌اند که زیربنای تجارت تبلیغاتی آن‌ها است و از تمام دانشی که از سمت مصرف‌کننده کسب‌وکارشان می‌آید بهره می‌برد. و نکته کلیدی این است که این دو بازوی تجاری به طور ذاتی به یکدیگر وابسته هستند. کسب‌وکار تبلیغاتی تنها در صورتی کار می‌کند که بتواند از دسترسی عمیق به دنیای مصرف‌کننده که گوگل در اختیار دارد استفاده کند، و کسب‌وکار مصرف‌کننده نمی‌تواند بدون بودجه‌ای که از کسب‌وکار تبلیغاتی به دست می‌آید، زندگی کند یا حفظ کند.

و بنابراین، هر دو طرف این شبکه به دلیل داده‌هایی که از کانالی که Google با اتصال غیرمستقیم این دو حرکت مختلف برای ورود به بازار ایجاد کرده است، به بخش‌هایی خودتقویت‌کننده از تجارت کلی Google تبدیل می‌شوند.

جی: بنابراین این یک مثال اینترنت مصرف کننده بود. بیایید در مورد یک مثال مراقبت های بهداشتی صحبت کنیم که من و Vineeta هر دو در طول زمان خود در Flatiron Health تجربه کردیم. نات ترنر، زک واینبرگ، بنیانگذاران Flatiron و تیم باورنکردنی در آنجا یک تجارت شبکه دو طرفه پیشگامانه برای سازماندهی داده های سرطان جهان ایجاد کردند.

اساس Flatiron مشاهده بود که هر روز داده های زیادی توسط ارائه دهندگان مراقبت های سرطان شناسی تولید می شود، از علائم بیمار، اینکه آیا و چگونه آنها به داروها پاسخ می دهند، حتی مشخصات ژنومی تومورها. شرکت‌های داروسازی واقعاً می‌خواهند از این نوع داده‌ها بیاموزند تا کشف، توسعه و توزیع داروی سرطان‌شناسی را بهتر و کارآمدتر کنند.

بنابراین Flatiron Health یک شبکه دو طرفه ایجاد کرد که این ذینفعان - ارائه دهندگان مراقبت های بهداشتی از یک طرف کسب و کار و شرکت های دارویی از طرف دیگر - را با ساختن مجموعه ای از محصولات نرم افزاری عمیقاً یکپارچه برای کمک به ارائه دهندگان در مراقبت از بیماران خود، به هم متصل کرد.

در همان زمان، آنها ابزارهایی برای پاکسازی و تجزیه و تحلیل آن داده ها و تبدیل آن به قالب و ساختاری که برای توسعه دارو مفید است ایجاد کردند. درست مانند مثال گوگل، دو طرف کسب و کار مستقیماً با یکدیگر معامله نمی کنند، اما جریان داده ها از هر طرف یکدیگر را تقویت می کنند.

چرا الان در بهداشت و درمان؟

وینتا: پس چرا ما شاهد ظهور یک استراتژی شبکه دو طرفه برای ورود به بازار هستیم؟ ما فکر می‌کنیم که در چند سال گذشته حداقل سه باد دنباله‌دار وجود داشته است که این روند را تسریع کرده و آن را بادوام می‌کند.

ابتدا داده های مراقبت های بهداشتی در قالب دیجیتالی بیش از گذشته وجود دارد. از زمان قانون HITECH در سال 95، تقریباً 2009 درصد از ارائه دهندگان مراقبت، سوابق سلامت الکترونیکی را در دهه گذشته اتخاذ کرده اند. بیش از 35 درصد از کل داده های جهان در واقع در فرآیند ارائه مراقبت های بهداشتی تولید می شود.

ما اکنون همه این داده‌ها را در مورد بیماران و سوابق سلامت، آزمایش‌های تشخیصی، نتایج گزارش‌شده توسط بیمار، ادعاها و موارد دیگر در اختیار داریم. صنعت سلامت یک دنباله داده بسیار غنی از خود بر جای می گذارد. و بنابراین همه این داده ها در حال حاضر وجود دارد و دیجیتالی شده است. این اولین روند است.

دوم این است که این داده ها در واقع بیشتر در فضای ابری ذخیره می شوند. علیرغم نگرانی‌های مربوط به حفظ حریم خصوصی در مورد داده‌های مراقبت‌های بهداشتی، بسیاری از ارائه‌دهندگان، بیمارستان‌ها، کلینیک‌ها، آزمایشگاه‌ها، فروشندگان EHR - همه این داده‌ها در واقع در Google Cloud یا AWS به جای یک سرور اولیه در زیرزمین بیمارستان شما وجود دارند. و این بدان معناست که آن داده‌ها در کل صنعت قابل دسترسی‌تر و به اشتراک‌گذاری، تجزیه و تحلیل آسان‌تر است.

و روند نهایی که فکر می کنیم مهم است این است که ابزارها و قابلیت های ما برای پردازش، تبدیل و تجزیه و تحلیل این داده ها نیز بهبود یافته است.

شرکای ما در مورد این و معماری های نوظهور برای پشته زیرساخت داده مدرن نوشته اند - و خواندن جالبی است، ما شما را تشویق می کنیم آن را بررسی کنید. اما صنعت آن ابزارها فقط بر یک برنامه خاص متمرکز نبود. این به طور جهانی فعال است و داده های مراقبت های بهداشتی نیز از این قاعده مستثنی نیستند.

بنابراین نه تنها داده‌های بسیار بیشتری داریم، بلکه ابزارهای باورنکردنی نیز داریم که به ما امکان می‌دهد با سرعت بیشتری از آن داده‌ها یاد بگیریم. و بنابراین این واقعاً یک محیط عالی برای کارآفرینان است که بپرسند: چگونه می توانم از این امکان استفاده کنم که بتوانم از داده ها برای ایجاد ارتباط بین بخش های دیگر صنعت استفاده کنم؟

و شبکه های دو طرفه از این نظر بسیار جالب به نظر می رسند.

چه زمانی یک استارتاپ باید بازی شبکه دو طرفه را امتحان کند؟

جی: در حالی که اجرای شبکه‌های دو طرفه پیچیده‌تر است، بنیان‌گذارانی که این استراتژی بازار را انتخاب می‌کنند، معمولاً حداقل به یکی از سه موقعیتی که در آن می‌تواند ارزش تلاش را داشته باشد، می‌پردازند.

یک: داده های شکسته بین دو مجموعه از مؤلفه ها جریان می یابد. در این سناریو، یک طرف علاقه مند به بینش های طرف دیگر است، اما این داده ها اغلب بین آنها جریان ندارد، معمولاً به این دلیل که ریل نرم افزاری بین آنها وجود ندارد. یا در عوض، یک طرف می خواهد با طرف دیگر همکاری کند و به یک کانال کارآمد برای تعامل نیاز دارد. راه اندازی به آن پل ارتباطی تبدیل می شود.

دو: پراکندگی شدید در یک بازار که دسترسی، پیمایش یا تراکنش با طرف مقابل را برای کاربران دشوار می کند. رابط در این بازار است که آن اکوسیستم تکه تکه را جمع می کند و آن را برای سایر طرف ها قابل دسترس تر می کند.

سه: تقاضای بسیار کشسانی که به موجب آن شما مشتریانی دارید که واقعاً به یک محصول یا خدمات خاص نیاز دارند و مایلند از آن استفاده کنند، اما در مواردی که درآمدزایی مستقیم یا امکان پذیر نیست یا پذیرش را کاهش می دهد یا به طور غیرقابل قبولی به حفظ آن آسیب می رساند. بنابراین یافتن یک مدل کسب و کار پایدار در جای دیگر می تواند بسیار منطقی باشد.

هیچ راه درست و کاملی برای ایجاد یک کسب و کار دو طرفه در حوزه بهداشت و درمان و علوم زندگی وجود ندارد. این هنوز یک استراتژی در حال رشد و تکامل است. ما خوش شانس هستیم که با بسیاری از بنیانگذاران که این رویکرد را انتخاب کرده اند صحبت کرده ایم و برخی از آموخته های خود و همچنین کلیپ های مصاحبه از پنج بنیانگذار استثنایی را به طور خاص در مورد نحوه رویکرد آنها در ایجاد کسب و کار خود به اشتراک می گذاریم و امیدواریم که آموخته های ما به شما در ایجاد کسب و کار کمک کند. شرکت ها

8 سوالی که از بنیانگذاران پرسیدیم

1. از کدام طرف شروع کردید؟

هنگامی که در حال ساختن یک کسب و کار با استراتژی شبکه دو طرفه هستید، اغلب مشخص نیست که ابتدا از کدام سمت کسب و کار شروع کنید. ما از Arif Nathoo، مدیر عامل و یکی از بنیانگذاران کومودو هلث شنیدیم که در حال غلبه بر جریان های داده شکسته با یک شبکه دو طرفه است که شرکت های علوم زیستی را در سمت اول و ارائه دهندگان، پرداخت کنندگان و داروخانه ها را در سمت دوم به هم متصل می کند. او توضیح داد که چگونه آنها با سمت تقاضا شروع کردند و مجموعه بسیار محدودی از کاربران را هدف قرار دادند، اما آنها را نسبت به بهترین جایگزین بعدی خود خوشحال کرد.

عارف: من فکر می کنم هر شرکت فناوری باید از سمت تقاضا شروع کند.

بنابراین ما در واقع مخاطبان بسیار خاصی را در علوم زیستی انتخاب کردیم که این افراد در تیم‌های امور پزشکی بودند. تیم های امور پزشکی مسئولیت تبادل علمی غیر تبلیغاتی را بر عهده دارند که در اصل به معنای گفتگوی علمی با پزشکان است.

ما دیدیم که نیازهای آنها واقعاً به دلیل فقدان دید در عملکرد کلی یک ارائه دهنده محدود شده است. بنابراین می‌توانید اطلاعات زیادی در مورد آنچه پزشکان منتشر می‌کنند به دست آورید، می‌توانید ببینید چه آزمایش‌های بالینی انجام می‌دهند، اما چیزی که شما فاقد آن هستید، بینش عمیقی است که آنها در مسیر مراقبت از بیمار کجا هستند.

و ما فکر کردیم، هی، اگر بتوانیم بینش واقعاً بسیار خوبی را به آن بیاوریم، می‌توانیم به خوبی به این بخش کوچک خدمت کنیم. و به این ترتیب ما کسب و کار را شروع کردیم. ما به یک جمعیت خدمت کردیم. و از طریق آن یک برنامه و آن برنامه را ساختیم، به آن نوع خریدار فروختیم و تجارت واقعاً از آنجا رشد کرد - اما همه چیز شروع شد زیرا ما واقعاً می‌خواستیم یک چیز را درست انجام دهیم.

جی: متناوبا، از اندرو آدامز، مدیر عامل و یکی از بنیانگذاران Headway شنیدیم، که با شبکه چند جانبه ای که بیماران را با ارائه دهندگان مراقبت های بهداشتی روانی و بیمه گذاران مرتبط می کند، بر پراکندگی غلبه می کند. او توضیح داد که چگونه آنها ابتدا روی طرف عرضه تمرکز کردند - در مورد آنها، ارائه دهندگان مراقبت های بهداشت روان - به دلیل بینش آنها مبنی بر اینکه بازار آنها اساساً عرضه محدود است.

اندرو: این امر به ویژه در طول چند سال ابتدایی Headway بسیار مهم بود، که ما به وضوح یک مأموریت بیمار محور داشتیم. ما در حال ساختن یک سیستم جدید مراقبت از سلامت روان هستیم که همه می توانند به آن دسترسی داشته باشند.

اما پس از آن ابزار ارائه و تمرکز استراتژیک ما به ویژه روی درمانگر بود، که کمیاب ترین موجود در فضا است. این کمیاب‌ترین دارایی در این فضا است، برای پرداخت‌کنندگان واقعاً سخت است که با ارائه‌دهندگان پراکنده کار کنند که احساس می‌کنند تعداد کافی از آنها وجود ندارد، و پیدا کردن ارائه‌دهنده برای بیمار واقعاً سخت است.

بنابراین ما وضوح بسیار شفافی داشتیم، به خصوص در اوایل. و باز هم، من در اوایل سلب مسئولیت می‌کنم، زیرا زمانی که این کار را انجام دهید، فرصتی برای تکامل و انجام کارهای بیشتر دارید. اما در همان اوایل، واضح بود که درمانگر مشتری ما است.

ما تولید تقاضای خود را به عنوان نرخ فعال سازی برای سمت عرضه خود در نظر گرفتیم. بنابراین ما به شدت، چیزها را از طریق آن لنز ساختمان برای ارائه دهنده فیلتر کردیم. و اگر از نظر فنی به آنچه تحویل داده‌ایم نگاه کنید، ما انواع و اقسام کارهایی را انجام دادیم که هیچ بیمار هرگز دستش را بالا نمی‌برد، من آن را می‌خواهم. هیچ بیماری تا به حال اینطور نبوده است، می دانید چیست؟ من دوست دارم راهی برای پیدا کردن یک ارائه دهنده آنلاین داشته باشم، اما قبل از هر چیز، باید بررسی کنم که موتور ادعاهای آنها چقدر خوب است، یا می خواهم ببینم موتور تأیید اعتبار آنها چقدر خوب است. اما این چیزها واقعاً مهم است که بتوانیم به صورت مقیاس‌پذیر برای ارائه‌دهنده چیزی بسازیم که پول ظاهر می‌شود، اعتبارسنجی اتفاق می‌افتد.

و بنابراین ما بهترین موتور ادعا را ساختیم. ما بهترین موتور اعتبار سنجی را ساختیم. ما بهترین موتور تفسیر سود را در کشور، صرف نظر از تخصص، ساختیم، زیرا آن را از فناوری، از همان ابتدا، با تمرکز بر سلامت روان عمودی خود ساختیم. و بنابراین ما همه این موارد را انجام دادیم که بر دریافت ارائه دهندگان فعال متمرکز بود. در نهایت برای خدمت به ماموریت بیمار خود شامل تمرکز جدی روی بخش عرضه بود.

جی: و برای پیچیده تر کردن همه چیز، می شنویم که برخی به طور موازی هر دو طرف را دنبال می کنند. ما از ایمان ابوزید، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران Incredible Health شنیدیم که به پراکندگی بین کارکنان مراقبت های بهداشتی، به ویژه پرستاران و کارفرمایان می پردازد. او توضیح داد که چگونه آنها توانستند بلافاصله با اعمال یک محدودیت تمرکز بر روی جغرافیا برای یک دوره اولیه قبل از مقیاس بندی، هر دو طرف را دنبال کنند.

ایمان: بله، پس با هر دو شروع کردیم. ما همزمان دنبال عرضه و تقاضا رفتیم، اما از نظر جغرافیایی بسیار متمرکز ماندیم، مانند بسیاری از بازارهای دوطرفه دیگر. وقتی شروع کردیم، فقط در منطقه خلیج سانفرانسیسکو زندگی می کردیم.

و بنابراین وقتی بازار خود را به این شکل محدود می‌کنید، دریافت عرضه و تقاضا بسیار قابل کنترل‌تر می‌شود، و شما واقعاً می‌توانید کتاب‌های بازی خود را برای چگونگی دستیابی به عرضه و تقاضا دریابید.

جی: بنابراین اولین نکته کلیدی ما این است که چه از سمت تقاضا شروع کنید، چه از سمت عرضه یا نسخه محدودی از هر دو، بهتر است برای راه اندازی شبکه روی محدودترین جنبه از بازار تمرکز کنید.

و صرف نظر از اینکه با چه کسی شروع می کنید، اعتماد باید پایه و اساس باشد. ما با توماس کلوزل، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران Owkin صحبت کردیم که در حال ایجاد زیرساخت های تحقیقاتی برای ارائه دهندگان مراقبت از طرف اول و شرکت های بیوفارم در طرف دوم است. او بر اهمیت ایجاد اعتماد با اولین کاربرانشان – در مورد آنها، بیمارستان ها – تأکید کرد.

توماس: ما ابتدا واقعاً این اعتماد را ایجاد کردیم که گفتیم، این عالی است، شما دارو می بینید، شما محصول را نمی بینید، داده ها را نمی بینید، پول نقد نمی بینید. و این واقعاً مهم به نظر می رسید زیرا ما با پزشکان کار می کردیم، می دانید؟ بنابراین من فکر می کنم که اعتماد واقعا اولین لایه ای بود که همه این بیمارستان ها را سال به سال با ما کار می کرد.

جی: و GoodRx رویکرد بسیار مشابهی را برای پرداختن به پراکندگی بین مصرف کنندگان فردی از یک طرف و تولید کنندگان و داروخانه ها از طرف دیگر اتخاذ کرد. مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران داگ هیرش با ما به اشتراک گذاشتند که چگونه در همان ابتدا با کاربران صبور خود اعتماد ایجاد کردند تا به پذیرش و رشد کسب و کار کمک کنند.

داگ: تغییر رفتار مردم واقعاً سخت است.

و آنها به دنبال دلیل هستند، من به این چیز جدید اعتماد ندارم یا آنها به هیچ وجه خوب نیستند یا چه کسی می داند. و بنابراین ما می خواستیم فقط - منظورم این است که اگر به GoodRx نگاه کنید، هسته اصلی GoodRx در سال 2012، یک جعبه جستجو، یک صفحه قیمت و یک کوپن بود. و ما تلاش زیادی انجام دادیم تا مطمئن شویم که ورود کسی تا حد امکان آسان است، قیمت‌هایی که نشان می‌دهیم دقیق هستند، وقتی شما در داروخانه حاضر می‌شوید کار می‌کند.

ما تلاش زیادی برای آن انجام دادیم، ما در اینجا به آن حمایت از بیمار می گوییم، اما این واقعاً مراقبت از مشتری برای دیگران است. ما نوعی از آن مدل Zappos را داریم، فقط برای هر چیزی با ما تماس بگیرید. ما تمام تلاش خود را می کنیم تا آن را برای شما حل کنیم و آن را به درستی انجام دهیم.

جی: بنابراین، این دو داستان دومین نکته کلیدی ما را نشان می‌دهند - این اعتماد برای ایجاد طرف اول با پایه قوی برای فعال کردن جنبه‌های آینده کسب‌وکار ضروری است.

2. چگونه کاربران اولیه را متقاعد کردید که محصول شما را امتحان کنند؟

بنابراین هنگامی که کاربران اولیه خود را شناسایی کردید، چگونه آنها را جذب می کنید؟ ما به طور مداوم تاکید بر شناسایی ابزار تک کاربر قبل از برجسته کردن شبکه آینده را شنیدیم. داگ در GoodRx با ما به اشتراک گذاشت که چگونه آنها با یک محصول فوق العاده ساده شروع کردند و اصطکاک استفاده از GoodRx را محدود کردند.

داگ: من کسی هستم که به ساختن محصولات باورنکردنی بدون هیچ بودجه بازاریابی عادت کرده است. و اگر محصول عالی باشد مردم می آیند و اگر نباشد نمی آیند. و من تا امروز به نوعی به آن اعتقاد دارم. ما بخش بازاریابی بسیار مهمی داریم، صدها میلیون دلار برای بازاریابی خرج می کنیم، اما من همچنان در نهایت معتقدم که شما باید حجم قابل توجهی از ترافیک خود را به صورت ارگانیک هدایت کنید زیرا باید محصولی ارائه دهید که ارزش کافی برای مردم فراهم کند. به دوستان خود در مورد آن بگویید.

V1 GoodRx که در سال 2.0/2010 در Health 2011 در سانفرانسیسکو راه‌اندازی کردیم، صادقانه بگوییم یک وب‌سایت جعلی بود، درست است؟ فکر می‌کنم Costco قیمت‌ها را در وب‌سایت خود منتشر کرده است، ظاهراً در ایالت نیویورک می‌توانید لیست قیمت را درخواست کنید - اگرچه من شما را به انجام این کار دعوت می‌کنم زیرا وقتی این کار را انجام می‌دهید هر داروساز به شما مانند دیوانه نگاه می‌کند. ما فقط سنگفرش می‌کردیم، مردمی داشتیم که به مکان‌ها زنگ می‌زدند، از دوستانمان می‌پرسیدیم که برای برخی داروها چه قیمتی می‌پردازند، فقط چیزی را با هم سنگفرش کردیم، آن را آنجا انداختیم. و سپس در این کنفرانس ارائه کردیم و مکانیزم رای گیری در این کنفرانس وجود داشت و ما در جایگاه دوم به یک برند بسیار شناخته شده در آن زمان رسیدیم.

من فکر می‌کنم ما هم زود تصمیم گرفتیم که نیازی به ثبت نام نداشته باشیم، که، می‌دانید، یکی از بزرگترین معایب بیشتر محصولات بهداشتی موجود در بازار است، به خصوص مانند شرکت بیمه خودتان این است که نیاز به شناسایی و راه‌اندازی سختی دارد. به کسی دستور دهید از محصولی استفاده کند که مردم آن را اذیت نمی کنند.

و مخصوصاً زمانی که از کسی می‌خواهیم که در مورد چیزی بسیار مهم یک بروشور بگیرد. این در مورد مراقبت و نسخه های شما است، چیزی بسیار شخصی. و ما فکر کردیم خوب، بیایید به شما کمک کنیم جستجو را شروع کنید. سپس به شما کمک می کنیم تا نام آن دارو را بنویسید. و بلافاصله شما را به قیمت داروخانه هایی که می شناسید می بریم. ما از شما نمی خواهیم که ثبت نام کنید. ما قرار نیست از شما بخواهیم که خود را احراز هویت کنید و همه این کارهای احمقانه را انجام دهید. من از شما نمی خواهم که حتی پرداخت کنید، واضح است.

جی: به طور مشابه، ایمان در Incredible Health تطبیق دستی را که از طریق شبکه‌های شخصی خود برای اولین گروه از کاربران انجام داده‌اند، در غیاب اینکه طرف دیگر شبکه به طور کامل ساخته نشده است، با ما به اشتراک گذاشته است.

ایمان: ما مدتی را صرف درک مشکلات آنها کردیم و متوجه شدیم که پرستاران و سایر کارکنان مراقبت های بهداشتی تجربه وحشتناکی در جستجوی کار دارند. آنها برای 10، 15 مکان اعمال می شوند. آنها حتی پاسخی را نمی شنوند - آنها آن را به عنوان یک سیاهچاله توصیف می کنند. و حتی زمانی که آنها پاسخ می دهند، ممکن است ماه ها طول بکشد. و بنابراین وقتی پیشنهاد ارزش اصلی را توضیح دادیم، مانند هی، کارفرمایان قرار است به جای اینکه شما برای آنها اعمال کنید، از شما درخواست می کنند، این یک ارزش بسیار جذاب برای آنها بود.

من فکر می کنم 30 یا 40 پرستار اول را ما فقط از طریق شبکه های خود جذب کردیم. به نظر شما نرم افزاری وجود نداشت. و فقط واقعاً از این ارزش پیشنهادی استفاده کردم، هی، کارفرمایان به جای اینکه شما برای آنها به عنوان پیام اصلی درخواست دهید، برای شما درخواست خواهند کرد و این باعث شد 50 تا 100 پرستار اول در پلت فرم ما حضور داشته باشند.

جی: در رویکردی کمی متفاوت، توماس در Owkin با ما در میان گذاشت که چگونه با ارائه خدمات حرفه‌ای یارانه‌ای در قالب پروژه‌های تحلیلی سفارشی و انتشار مشترک نتایج با مشتریان و مجلات دانشگاهی خود، قبل از رسیدن به کسب درآمد، اعتماد را با کاربران اولیه خود ایجاد کردند.

توماس: با این ارزش پیشنهادی در مورد اینکه ما قرار است با بیمارستان ها کار کنیم، به آنها رسیدیم و گفتیم، ما داده های شما را نمی گیریم. ما نمی خواهیم داده های شما را خارج کنیم. ما می خواهیم به شما کمک کنیم این مجموعه داده ها را مدیریت کنید. ما می خواهیم با تیم علم داده خود به اکتشافات بزرگ و موفقیت آمیز کمک کنیم و یک کشف عالی داریم. و ما می خواهیم با شما منتشر کنیم. ما می خواهیم مطالبی را بنویسیم. اینطوری شروع کردیم، مثلا بیا با هم کار کنیم. بیایید سعی کنیم چیزهایی را پیدا کنیم که قبلاً کشف نشده بودند. و بعد شروع به ساختن پروژه کردیم. با یک مرکز شروع کنید. کوری اولین نفر در فرانسه بود. سپس چند نفر دیگر وارد شدند.

و ما با این ایده آمدیم و شروع کردیم به انتشار، ساختن پروژه‌ها، کشف مکان‌هایی که فناوری ما کارآمدتر است و شروع به تلاش برای فدرال کردن مراکز با هم و ساختن این محصولات آموزشی فدرال کردیم.

جی: بنابراین این ما را به سومین نکته کلیدی خود می رساند، یعنی اینکه هر بنیانگذار بر شروع با نگاه محدود به حل یک مشکل اصلی برای کاربران اولیه خود تأکید کرده است.

3. محصول اولیه خود را چگونه قیمت گذاری کردید؟

عملاً، هیچ بنیان‌گذاری که با او صحبت می‌کنیم احساس نمی‌کند که قیمت‌گذاری را بهینه می‌کند، به‌ویژه در روزهای اولیه در سمت اول تجارت خود. با این حال، یکی از موضوعات رایجی که شنیدیم، این بود که در سمت اول، هدف بهینه سازی برای بازخورد و تعامل مشتری به جای صرفاً در اقتصاد کوتاه مدت است.

به عنوان یک مثال، Owkin بر اعتمادسازی با مشتریان ارائه‌دهنده خود تمرکز کرد و مدل قیمت‌گذاری آنها را بر اساس آن تنظیم کرد. آنها نمی خواستند بیمارستان ها هزینه نرم افزارشان را بپردازند. و بنابراین آنها بر این اساس یک مدل تقسیم درآمد ایجاد کردند.

توماس: سپس ارزش سوم ما آمد. ما نمی خواهیم ارائه دهندگان داشته باشیم. ما نمی خواهیم که بیمارستان ها پول بدهند. کاری که ما می خواهیم انجام دهیم این است که سیستم دانشگاهی را که از آن سرچشمه می گیریم غنی سازی کنیم و می خواهیم به آن کمک کنیم، می خواهیم آن را رشد دهیم.

بنابراین ما این را می‌دانستیم و با دانستن آن، می‌دانستیم که هرگز برای پرداخت هزینه بیمارستان‌ها تلاش نخواهیم کرد. به هر حال، تلاش برای پرداخت هزینه بیمارستان ها کار خوبی نیست. برخی دیگر این کار را واقعاً خوب انجام می دهند، اما ما نمی خواستیم این کار را انجام دهیم و احساس درستی نداشتیم. و بنابراین به چیزهایی رسیدیم که باید یک مدل برد-برد با آنها پیدا کنیم. و مدل برد-برد این بود که ما می‌خواستیم این فناوری، پلتفرم خود را به شما بدهیم، در بخش علم داده به شما کمک می‌کنیم، باید آن را مدیریت کنیم، حتی آن را به عنوان یک سلول واحد تولید می‌کنیم. داده‌ها، مجموعه داده‌های رونویسی ویژه، واقعاً با کیفیت بالا که ندارند. و ما معمولاً تا 10٪ درآمد را با شما تقسیم می کنیم. بنابراین این یک چیز جدید است. و این مدل واقعاً یک مدل برد-برد بود.

جی: این داستان همان چیزی است که ما از بسیاری از بنیان‌گذاران شنیده‌ایم، که کلید قیمت برای تعامل و یادگیری اطلاع‌رسانی به توسعه محصول آینده در هر دو طرف است.

4. روی چه معیارهایی تمرکز کردید؟

جی: در نهایت، تفاوت های ظریف زیادی در هر بازار وجود دارد، به طوری که سفر شما به بازار مورد به مورد متفاوت خواهد بود، اما ما از بنیانگذاران پرسیدیم که چه معیارهایی را برای سنجش اینکه آیا در مسیر درست رو به جلو هستند، بررسی کردند. برای آریف در کومودو، آنها به یک معیار کیفی خاص، که آنها را لحظه‌های حقیقت می‌نامیدند، بیش از همه معیارهای کمی سنتی SaaS که البته آنها نیز به آن نگاه می‌کردند، پایبند بودند.

عارف: خوب، اگر من قیمت گذاری خود را بر اساس ارزش قرار می دهم، باید معیارهای محصول خود را بر اساس ارزش قرار دهم. این برای محصول واقعاً سخت است زیرا من نمی توانم به یک جلسه نگاه کنم و بگویم، "آیا آنها از آن جلسه ارزش می گیرند؟" اگر تمام چیزی که من به آن نگاه می کنم این است که آنها چگونه روی برنامه کلیک می کنند یا مدت زمانی را که در برنامه صرف می کنند.

و بنابراین آنچه ما در عوض برای تیم محصول خود روی آن متمرکز شدیم «لحظه های حقیقت» بود. مشتری به چیزی نیاز دارد. چگونه می توانم آن ارزش را بهتر، سریع تر و کارآمدتر از هر کس دیگری هدایت کنم؟ و بنابراین، آن لحظات حقیقت در واقع همان چیزی است که ما دریافتیم که به شدت نتایج را پیش بینی می کند. و بنابراین در واقع تیم محصول ما روی اجرای QBR با هر یک از مشتریانمان سرمایه گذاری کرد، حتی زمانی که ما کوچک بودیم. و بله، معیارهای استفاده بخشی از آن هستند، اما مهمتر از آن، داستان‌هایی در مورد اینکه چگونه مشتری از محصول ما در کسب و کار خود ارزش ایجاد می‌کند، به روش اصلی واقعی برای آنها برای برقراری این تماس‌ها تبدیل شد. و بنابراین آنها به آن نگاه می کردند و می گفتند، خوب، تقریباً شش لحظه حقیقت بود و ما به همه آنها خدمت کردیم. و سپس آن را با مشتری به اشتراک گذاشتیم و مشتری واقعاً هیجان زده شد. و سپس آنها گفتند، خوب، این چیزی است که ما سه ماهه آینده انجام خواهیم داد. و بنابراین به آنها اجازه داد تا شروع به ایجاد روابط عمیق تر با ما کنند.

و ما خودمان را بر اساس حفظ درآمد، حفظ درآمد دلار، هر نوع معیار حفظ، که در اصل ریزش ناخالص شما با افزایش فروش شما ترکیب می‌شود، اندازه‌گیری می‌کنیم. و بنابراین هر یک از این QBR ها فقط فرصتی برای تمدید نیست. این فرصتی است برای توسعه، گسترش به تیم دیگری، گسترش به محصول دیگری که ممکن است با برخی از نیازهای محصولی که تیم دارد مطابقت داشته باشد. بنابراین ما به اینها فقط فکر نمی کنیم، تمدید را دریافت کنید. ما فکر می کنیم رابطه ای که به ما امکان می دهد حضور خود را با آن تیم در کل مجموعه محصولات کومودو افزایش دهیم.

جی: اندرو توضیح داد که چگونه هدوی بر روی یک متریک کمی ستاره شمالی تمرکز کرد، اما سپس با بلوغ شرکت در مراحل مختلف، متریک ستاره شمالی را تغییر داد.

اندرو: در اوایل توسعه شرکتمان، ما اولویت بندی کردیم که چه تعداد ارائه دهنده فعال داریم، که کاربران فعال طرف عرضه هستند. ما واقعاً، واقعاً این امتیاز را داشتیم. و در واقع، بسیار شبیه به توسعه بازارها، هنگامی که شما واقعاً عرضه می‌کنید - و ما بهترین موتور خرید عرضه را ساختیم، بزرگ‌تر و سریع‌تر از هر رقیب بالقوه‌ای هستیم - پس برای برخی ورودی‌های استراتژیک دیگر واقعاً می‌دانستیم که آن زمانی بود که نه تنها به پیچیدن و داشتن یک متریک ستاره شمالی به عنوان واحدهای عرضه فکر کنیم، بلکه یک مشتق از GMV بود، که برای ما تلاقی انتصاب، عرضه و تقاضا بود.

جی: بنابراین پنجمین پیشنهاد ما این است که متریک ستاره شمالی خود را، چه کمی یا کیفی، بیابید و سپس با تکامل شرکت خود، مایل به تنظیم آن معیار باشید.

نمونه‌های زیادی از گمراه‌کننده بودن معیارها بدون متن شنیدیم. بنابراین نکته کلیدی این است که با جدیت آنهایی را انتخاب کنید که در واقع ارزش کسب و کار را برای شبکه شما افزایش می دهند. برای GoodRx، که به ترافیک کل و رتبه صفحه در میان چیزهای دیگر نگاه می کند، تغییرات خارجی واقعاً می تواند آنها را منحرف کند.

داگ: ما به رتبه صفحه خود نگاه کردیم زیرا واضح است که در درجه اول یک شرکت ارگانیک هستیم. هیچ کس واقعاً نام دارو به اضافه قیمت را اشغال نکرده بود، و بنابراین ما می‌خواستیم مطمئن شویم که این خلأ را پر می‌کنیم و می‌توانیم با پاسخ دادن دوباره به این سؤال هم برای مصرف‌کنندگان و هم برای پزشکان، در واقع پیشرفت کنیم. و بنابراین من فکر می کنم، می دانید، بدیهی است که ما به کل ترافیک، رتبه صفحه، و ادعاها نگاه کردیم.

بنابراین فرض کنید گوگل ناگهان تصمیم گرفت که ما بهترین گزینه برای لیزینوپریل هستیم. لیزینوپریل فقط یک دارو است. اما بیایید بگوییم لیزینوپریل اصطلاح اصلی است، درست است، نه لیزینوپریل به علاوه قیمت. و بنابراین ناگهان ترافیک لیزینوپریل ما از سقف عبور می کند، اما البته، نرخ پرش ما نیز همینطور است، زیرا مردم می آیند و در واقع به دنبال عوارض جانبی لیزینوپریل هستند، یا به دنبال تداخلات با لیزینوپریل هستند. یا اگر باردارم یا کی میدونه باید مصرفش کنم. و بنابراین ممکن است گاهی اوقات گیج کننده باشند. آنها همچنین معیارهای شما را منفجر می کنند زیرا اکنون شما کلمه اصلی هستید و نتیجه جستجوی شماره یک هستید و ناگهان همه چیز را منحرف می کند. بنابراین باید مراقب باشید زیرا، به یاد داشته باشید که من از دنیای اجتماعی آمده‌ام، من در فیس‌بوک بودم، جایی که زمان صرف شده معیار خدا بود، مثل اینکه ما به هرچه بیشتر کره چشم و تا جایی که می‌توانیم اهمیت می‌دهیم. در GoodRx زمان کمتری صرف می‌شود و واقعاً بیشتر برای اطمینان از اینکه مصرف‌کننده نتیجه مثبتی دریافت می‌کند و آنها قادر به یافتن وضوح عالی هستند.

ایمان: به طور کلی، فقط نگاه کردن به معیارهای بالای قیف می‌تواند بسیار گمراه‌کننده باشد، اگر به وسط و انتهای قیف از نظر فعالیتی که واقعاً می‌خواهید رخ دهد نگاه نکنیم. معیار سنجش غرور فقط به تعداد کلی استعدادها در پلتفرم نگاه می کند، زیرا واقعاً مهم نیست که هزار، ده هزار، یک میلیون، میلیون ها کارمند مراقبت های بهداشتی در پلت فرم وجود داشته باشند، اگر درگیر نباشند، اگر آنها مشغول به کار نباشند. پروفایل های خود را تکمیل نمی کنند و اگر در مقابل کارفرمایان قرار نمی گیرند.

جی: و بنابراین آخرین پیشنهاد ما برای ساختن سمت اول شبکه شما این است که به متریک ستاره شمالی که انتخاب می کنید توجه داشته باشید، و به ویژه مراقب آن معیارهای بیهودگی باشید.

5. چه زمانی باید سمت بعدی را فعال کنید؟

بنابراین، پس از ایجاد سمت اول کسب‌وکار، بنیان‌گذاران باید به این فکر کنند که چگونه جریان داده‌ها را از سمت اول کسب‌وکار تغییر دهند تا رشد طرف دوم را هدایت کنند.

عارف: وقتی آن هسته را دارید، سؤال این است: چگونه می‌توانید از آن به نفع افرادی استفاده کنید که مجموعه‌ای از بینش‌های بعدی را در اختیار شما قرار می‌دهند؟ و بنابراین ما در واقع آن هسته را در نظر گرفتیم و بینش های زیادی ایجاد کردیم که به افرادی که سفرهای بیمار را می بینند، مانند ارائه دهندگان، مانند پرداخت کنندگان، کمک کرد. و با این کار به آنها دلیل داد که هم به ما کمک کنند و هم چیزی از ما بگیرند.

جی: در واقع، حتی ممکن است جریان داده و تعاملی که یک کسب و کار مدیریت کرده است، آنقدر خوب باشد که طرف دوم کسب و کار به سراغ شما بیاید.

داگ: تعدادی از تولیدکنندگان با ما تماس گرفتند. من یک سازنده بسیار ارشد، مدیر سطح C در یک تولید کننده بزرگ داشتم که با ما تماس گرفت و گفت، این سیستم به تازگی خراب است. شما بچه ها کره چشم دارید. ما می‌خواهیم جلوی مردم را بگیریم تا بتوانیم در مورد داروی خود به آنها بگوییم و ابزارهایی مانند برنامه‌های کمک به بیمار و تخفیف‌های تولیدکننده را به آنها بدهیم. ما می خواهیم مستقیم برویم. ما می‌خواهیم تمام این سیستم کثیف را به پایان برسانیم. و بنابراین ما می دانستیم که فرصتی در اینجا وجود دارد که این نوع تماس ها را دریافت می کنیم.

6. چگونه (دوباره) تناسب محصول با بازار را پیدا کردید؟

جی: حالا چه تقاضای ورودی برای سمت دوم کسب‌وکار خود داشته باشید یا نه، احتمالاً همچنان باید چرخه‌های کشف نقطه درد مشتری و تکرار محصول را انجام دهید، که در سمت اول کسب‌وکارتان با موفقیت انجام دادید تا موفق شوید. در حرکت دوم GoodRx در رویکرد خود در اینجا کاملاً منضبط بود.

داگ: ما به آرامی شروع به فراخوانی تولیدکنندگان کردیم و گفتیم، هی نگاه کنید، ما افراد بیشتری در صفحه GoodRx بریده بریده هر نوع دارو از شما در whateverdrugname.com داریم. پس به آن مردم چه می خواهید بگویید؟ و شما با چیزهای اساسی شروع می کنید. شما با همان تبلیغاتی که در کانال گلف می بینید و مواردی از این دست شروع می کنید.

اما بعد شروع کردیم به برنامه‌های پیچیده‌تر فکر کنیم، مثلاً برنامه‌ای داریم که در آن در واقع یک پرستار داریم، یک چت زنده 24/7 پرستار که روی صفحه دارو نشسته است. بنابراین می توانید در مورد دارو با یک پرستار صحبت کنید.

ما مجدداً برنامه‌های کمک به بیمار را ادغام کرده‌ایم، بنابراین اگر نمی‌توانید هزینه آن را بپردازید، آنها این برنامه‌های باورنکردنی را دارند که هزینه‌ها را تا حد صفر کاهش می‌دهند. ما انواع و اقسام ادغام‌هایی داریم که در نهایت بر اتصال آن ارائه‌دهنده‌ای متمرکز شده‌اند که به طور سنتی رابطه خوبی ندارد، واقعاً بیمار را نمی‌شناسد، زیرا آنها بسیار از آن جدا شده‌اند. آنها اغلب دارویی دارند که شما حتی نمی توانید بگویید که لزوما نمی توانند با بیمار ارتباط برقرار کنند. و ما چسب هستیم، ما چسبی هستیم که می تواند در وسط باشد.

جی: اکنون شروع دوباره در یک سمت جدید می تواند دلهره آور و به طور بالقوه حواس پرت کننده باشد زیرا طرف اول کسب و کار واقعاً در حال پیشرفت است. اما تمرکز بر یافتن تناسب محصول با بازار در بخش جدید می‌تواند باعث چسبندگی هر دو طرف شبکه شود. Incredible Health دریافت که گسترش محصول ایده‌های بیشتری را برای گسترش بیشتر محصول به‌وجود می‌آورد، که ایده‌های بیشتری برای توسعه محصول ظاهر می‌شود، که امروزه به رشد آنها ادامه می‌دهد.

ایمان: بنابراین، گسترش محصول در یک بازار دو طرفه احتمالاً یکی از مؤثرترین کارهایی است که می‌توانید انجام دهید تا رشد را افزایش دهید و خودتان را هدایت کنید، و قابلیت دفاعی یک شرکت را افزایش دهید، و تجربه‌های کاربر لذت‌بخشی را ایجاد کنید.

بنابراین ما در مورد آن در سمت استعداد و در مورد کارفرما صحبت خواهیم کرد. بنابراین از نظر استعداد، بسیار مهم بود که ما فقط مکانی نباشیم که یک پرستار و در نهایت سایر کارکنان مراقبت های بهداشتی شغل پیدا کنند. ما باید بیش از این کار کنیم. ما باید از نقطه نظر محصول، رابطه ای طولانی مدت با آنها داشته باشیم.

بنابراین ما به تک تک پرستاران کشور آموزش مداوم رایگان ارائه می دهیم. ما برای هر پرستار در کشور تخمین زن رایگان ارائه می دهیم. ما یک پلتفرم یا انجمن مشاوره در برنامه‌های خود داریم که پرستاران می‌توانند به یکدیگر توصیه‌های بسیار شخصی‌شده بدهند. مثل Quora برای پرستاران است.

و ما همچنان به افزودن بیشتر و بیشتر این خدمات ادامه می دهیم. علاوه بر آن، تیم پشتیبانی مشتری ما آماده سازی مصاحبه، کمک به راهنمای رزومه و غیره را ارائه می دهد. و بنابراین، من فکر می کنم هر چه ارزش بیشتری برای استعدادها ایجاد کنیم، اول از همه، بیشتر به ما بپیوندیم و سپس بیشتر با ما بمانیم. این واقعا یک محرک بزرگ برای جذب کاربر و تعامل در سمت استعداد است.

حالا در سمت کارفرما هم همینطور است. می دانید، ما در روزهای اولیه به اشتباه فکر می کردیم، اگر استعداد را تحویل دهیم، خوب می شویم. ما فقط می توانیم ادامه دهیم. و نه، به نظر می رسد که ما در واقع باید تعداد زیادی نرم افزار گردش کار B2B برای کارفرمایان بسازیم.

برنامه ریزی خودکار مصاحبه، چت درون برنامه ای بین استعدادها و کارفرمایان. ما مجبور بودیم یک فناوری پیام کوتاه بسازیم، ما مجبور بودیم یک مجموعه قوی از تجزیه و تحلیل داده ها را به اشتراک بگذاریم تا آنها بتوانند خود را در مقابل رقبای خود که از این پلتفرم نیز استفاده می کردند، محک بزنند تا بتوانند عملیات استخدام داخلی خود را بهبود بخشند.

جی: بنابراین، وقتی نوبت به ایجاد ضلع دوم شبکه شما می رسد، اولین پیشنهاد ما این است که فرآیند کشف و تکرار محصول را که سازمان شما قبلاً به طور مؤثر اجرا کرده است، تکرار کنیم تا دوباره متناسب با محصول را پیدا کنیم.

اما دوباره، پیچیدگی بیش از حد می تواند شروع به خزش کند. ساده و آشنا نگه داشتن آن می تواند پذیرش و رشد فوق العاده ای را به همراه داشته باشد.

اندرو: بنابراین، برای پرداخت‌کنندگان می‌توانیم به روشی معامله کنیم که شبیه مطب دکتر به نظر می‌رسد. بنابراین، اگرچه در طول زمان، به عنوان بخشی از صرفاً یک گروه ارائه‌دهنده، پیچیدگی اضافی قیمت‌گذاری و پیچیدگی محصول اضافی را لایه‌بندی می‌کنیم، اما واقعاً آشنا به نظر می‌رسیدیم. ما مانند مطب پزشک دستمزد دریافت می کنیم، که به ما امکان می دهد به نوبه خود به ارائه دهندگان حقوقی مانند مطب پزشک پرداخت کنیم. و بنابراین برای ارائه دهندگان، آنها مجبور نیستند ما را ببینند زیرا برخی از آن مستلزم هزینه SaaS است. آنها بیماران را می بینند و سپس پول می گیرند، هیچ هزینه کمکی اضافی برای چیزی که ما ارائه می دهیم وجود ندارد.

ما نرم افزار خود را به صورت رایگان در اختیار ارائه دهندگان قرار می دهیم. آنها بازاری پیدا می کنند که بیماران می توانند آنها را پیدا کنند. آن‌ها یک پورتال SaaS دریافت می‌کنند که در آن صورت‌حساب و زمان‌بندی به‌گونه‌ای اتفاق می‌افتد که بیمه نامرئی است، و سپس برای هر جلسه یک هزینه مستقیم دریافت می‌کنند.

ایمان: هرچه پیچیدگی در قیمت گذاری بیشتر باشد، بستن معامله سخت تر است. و در حال حاضر ما در حالت رشد بیش از حد هستیم. Incredible Health در سال گذشته 400 درصد رشد کرد، ما در مسیر رشد 300، 400 درصدی دیگر در سال جاری هستیم. و اولویت ما در حال حاضر این است که سهم بازار را افزایش دهیم و تا جایی که می توانیم گسترش دهیم. و بنابراین ما قیمت گذاری خود را در نتیجه بسیار ساده نگه داشتیم.

جی: بنابراین همانطور که در حال تکرار هستید، مهم است که به دنبال هر منطقه ای باشید که می توانید پیچیدگی را کاهش دهید.

7. چگونه بین اولویت های مشتری در هر دو طرف تعادل برقرار کردید؟

اکنون، هنگامی که در هر دو طرف به موفقیت دست پیدا کردید، با چالش برجسته تر حفظ هر دو طرف مواجه می شوید. ایمان در Incredible آنچه را که از بسیاری در مورد خدمت به هر دو شنیدیم، بیان کرد، اما در نهایت در مورد ستاره شمالی شبکه شما و اینکه چرا این همسویی در نهایت به نفع هر دو طرف شبکه شما است، روشن است.

ایمان: این همیشه اتفاق می افتد. ما کارفرمایی داریم که درخواست انحصاری ها کرده اند، آنها می پرسند، آیا می توانیم ابتدا استعداد آنها را بدست آوریم؟ و ما همیشه به این درخواست ها نه می گوییم.

توضیح می دهیم که مانند سوئیس عمل می کنیم، بی طرف هستیم و هیچ ترجیحی برای یک کارفرما بر دیگری نداریم. و دلیل آن به دلیل استعداد در پایان روز است - ماموریت می گوید کمک به متخصصان مراقبت های بهداشتی در یافتن و انجام بهترین کار خود.

و در پایان، این به استعدادها بستگی دارد که در نهایت می‌خواهند به آنجا برسند، و ما می‌خواهیم تعداد فرصت‌هایی را که استعداد دارد به حداکثر برسانیم.

جی: و این گونه است که ما به سومین پیشنهاد خود می رسیم، که البته کار با همه طرف های شبکه است، اما در مورد همسویی خود با یکی خاص باز و شفاف باشید.

8. وقتی هر دو طرف کار می کنند چگونه به رشد خود ادامه می دهید؟

در حالی که هر دو طرف زمزمه می کنند، بعد چه می شود؟ هنگامی که هر دو طرف کار می کنند و یکدیگر را تقویت می کنند، چگونه به ساخت و توسعه تجارت ادامه می دهید؟ موضوع رایج این است که شما باید راه هایی را برای افزایش تقاضا برای محصول خود بیابید. کومودو تمرکز خود را در پایین دست، ایجاد روابط با ارائه دهندگان خدمات حرفه ای و شراکت در کانال های واسطه ای، که راه های جدید توزیع را باز می کند، متمرکز کرد.

عارف: آنچه در طول زمان اتفاق افتاده است این است که رابطه ما با این مشاوران به حدی رسیده است که آنها معادل یکپارچه ساز سیستم در تنظیمات نرم افزار گردش کار هستند، به این معنی که آنها کسانی هستند که اغلب آخرین مایل را برای مشتریان ما انجام می دهند. و بنابراین ما کار کردن بر روی پلت فرم کومودو را برای آنها بسیار آسان کرده ایم. با انجام این کار، ما به مشتریان خود این گزینه را می دهیم که با مجموعه مشاوران مورد علاقه یا یکپارچه سازهای مورد علاقه آنها کار کنند. و این در واقع رابطه ما را هم با اکوسیستم و هم با مشتریانمان تقویت کرده است. به طوری که من نگویم. میگم حدس بزن چیه؟ در اینجا پنج شرکتی وجود دارد که می‌توانید با آنها کار کنید و این کار را انجام می‌دهند و طبق شرایط شما از آن مراقبت می‌کنند. و ما با همه آنها کار می کنیم.

جی: بنابراین چهارمین پیشنهاد ما این است که به دنبال کانال ها و فرصت های بالقوه برای کمک به مشتریان خود در استفاده از محصولات شما باشید.

دیدگاه جالب دیگر از GoodRx است که بر روی ساخت تیم‌های مینی اسپرینت برای ادامه راه‌اندازی محصولات و ویژگی‌های جدید برای گسترش سطح محصول خود در سراسر مراقبت‌های بهداشتی تمرکز کرد.

داگ: بنابراین ما زمان و تلاش زیادی را صرف یافتن چگونگی تشکیل تیم‌های کوچک برای ریسک‌کردن می‌کنیم، چیزهایی را امتحان می‌کنیم که لزوماً ROI مستقیم در حال حاضر به آنها متصل نیست، با یک گروه کوچک تا بتوانیم به سرمایه‌گذاری ادامه دهیم. به روش های دیگر برای رفع مراقبت های بهداشتی. نکته خوب در مورد مراقبت های بهداشتی این است که بازارهای زیادی برای ورود به آن وجود دارد.

جی: و این آخرین نکته کلیدی ما را برجسته می کند، یعنی ایجاد هر فرآیندی که با فرهنگ شما مطابقت دارد، تا اطمینان حاصل شود که شما به عرضه محصولات جدید در طول زمان ادامه می دهید.

دیدگاه سرمایه گذار

در a16z، ما نسبت به تأثیر مقیاس‌پذیری که این کسب‌وکارهای شبکه چند وجهی می‌توانند بر سیستم مراقبت‌های بهداشتی از هم گسیخته ما داشته باشند، فوق‌العاده خوش‌بین هستیم، اما به وضوح ساختن آن‌ها آسان نیست. بنابراین ما به عنوان سرمایه گذار چگونه می توانیم کسب و کارهایی مانند این را ارزیابی کنیم؟ خوب، ما هر طرف را به نوبه خود می گیریم و عملکرد فردی هر طرف را با بهترین کسب و کار نرم افزار مراقبت های بهداشتی در کلاس مقایسه می کنیم.

شرکت ما به طور گسترده در این مورد نوشته است (از جمله اینجا کلیک نمایید, اینجا کلیک نمایید, اینجا کلیک نمایید, اینجا کلیک نمایید, اینجا کلیک نمایید, اینجا کلیک نمایید، و اینجا کلیک نمایید) اما برای برجسته کردن:

اول، ما به دنبال شاخص های اولیه قفل شدن یا تناسب محصول با بازار هستیم. در سمت اول، این شامل پنج عنصر است.

فرزندخواندگی آیا مردم ثبت نام می کنند؟ ما می توانیم این را در رشد حساب، رشد کاربر، رشد درآمد اندازه گیری کنیم.

تعهد آیا از آن استفاده می کنند؟ ما می‌توانیم این را در زمان صرف شده در محصول، تعداد کلیک‌ها، تعداد تراکنش‌ها، تعداد بازدیدها یا هر واحد دیگری که واحد تعامل مناسب است برای درک فراوانی و کیفیت تعامل اندازه‌گیری کنیم.

حفظ. آیا آنها به محصول برمی گردند؟ چقدر به محصول می چسبند؟ معمولاً ما به منحنی‌های حفظ تا 3، 6، 12 ماه نگاه می‌کنیم تا بفهمیم مشتریان فعلی شما چقدر به رشد شما کمک می‌کنند و اقتصاد خرید شما چقدر مطلوب است.

بهره وری. آیا رشد با گذشت زمان آسان تر می شود؟ آیا هزینه خرید افزایشی شما کاهش می یابد؟ شاید یک اثر شبکه در حال ظهور است که واقعاً ارجاعات دهان به دهان را هدایت می کند و وابستگی شما را به خرید پولی کاهش می دهد.

دسترسی به داده ها آیا از کاربران و محصول خود یاد می گیرید؟ آیا به اندازه کافی اطلاعات را از طریق سمت اول کسب و کار دریافت می کنید که جنبه های بعدی کسب و کار را فعال می کند؟

در نهایت، ما با نشانه هایی که نشان می دهد رشد پایگاه مشتری در طول زمان آسان تر است، هیجان زده می شویم.

سپس ما به دنبال شواهدی هستیم که نشان دهد طرف دوم در حال تقویت طرف اول است، یا اینکه شبکه دو طرفه شروع به شکل گیری با دوام طولانی مدت و اقتصادی جذاب می کند، حتی اگر تجارت هنوز در حال شکل گیری باشد.

ما دوباره به همان ابعاد پذیرش، مشارکت، حفظ و همچنین کارایی آن رشد نگاه می کنیم. اما در اینجا ما به دنبال نمونه‌های کیفی از موارد استفاده مشتری هستیم که تنها به دلیل جنبه اول کسب و کار امکان‌پذیر است.

و در هر دو مورد، ما می خواهیم نظریه دفاع پذیری شما را درک کنیم. هم از میانجی گری بین مؤلفه هایی که به هم وصل می کنید و هم از مارجین یا فشرده سازی نرخ در هر طرف که هر یک از مؤلفه ها سهم به دست می آورند، یا رقابت جدیدی دارید. برخی از این موارد بسته به اینکه آیا از طریق کارمزدهای SaaS در هر طرف کسب درآمد می کنید یا از طریق مدل بازار هر تراکنش، کمی متفاوت به نظر می رسند. اما در سطح بالا، اینها برخی از راه هایی است که ما برای درک این نوع کسب و کارها دنبال می کنیم.

وینتا: مجدداً از همه شما برای گوش دادن و تشکر از بنیانگذارانی که در این قسمت از استراتژی بازاریابی مراقبت های بهداشتی به سختی به دست آورده اند، تشکر می کنم. همانطور که ما در a16z به بررسی حرکات مختلف ورود به بازار در سلامت دیجیتال ادامه می دهیم، مایلیم از شما در مورد آنچه برای تیم شما کار می کند بشنویم. چه چیز جدیدی دارید امتحان می کنید؟ چه چیزی یاد گرفته اید؟ ما به ارسال آموخته های خود در صفحه مرکز خود ادامه خواهیم داد a16z.com/ديجيتال-سازمان سلامت. خیلی ممنون.

***

نظرات بیان شده در اینجا نظرات پرسنل AH Capital Management, LLC ("a16z") نقل شده است و نظرات a16z یا شرکت های وابسته به آن نیست. برخی از اطلاعات موجود در اینجا از منابع شخص ثالث، از جمله از شرکت‌های سبد سرمایه‌ای که توسط a16z مدیریت می‌شوند، به‌دست آمده است. در حالی که a16z از منابعی گرفته شده است که معتقدند قابل اعتماد هستند، a16z به طور مستقل چنین اطلاعاتی را تأیید نکرده است و هیچ اظهارنظری در مورد صحت پایدار اطلاعات یا مناسب بودن آن برای یک موقعیت خاص ارائه نمی کند. علاوه بر این، این محتوا ممکن است شامل تبلیغات شخص ثالث باشد. aXNUMXz چنین تبلیغاتی را بررسی نکرده و محتوای تبلیغاتی موجود در آن را تایید نمی کند.

این محتوا فقط برای مقاصد اطلاعاتی ارائه شده است و نباید به عنوان مشاوره حقوقی، تجاری، سرمایه گذاری یا مالیاتی به آن اعتماد کرد. شما باید در مورد این موارد با مشاوران خود مشورت کنید. ارجاع به هر گونه اوراق بهادار یا دارایی دیجیتال فقط برای مقاصد توضیحی است و به منزله توصیه یا پیشنهاد سرمایه گذاری برای ارائه خدمات مشاوره سرمایه گذاری نیست. علاوه بر این، این محتوا برای هیچ سرمایه‌گذار یا سرمایه‌گذار بالقوه‌ای هدایت نشده و برای استفاده از آن در نظر گرفته نشده است، و تحت هیچ شرایطی نمی‌توان هنگام تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری در هر صندوقی که توسط a16z مدیریت می‌شود، به آن اعتماد کرد. (پیشنهاد سرمایه گذاری در یک صندوق a16z فقط توسط یادداشت قرار دادن خصوصی، قرارداد اشتراک و سایر اسناد مربوط به هر صندوق انجام می شود و باید به طور کامل خوانده شود.) هر گونه سرمایه گذاری یا شرکت پرتفوی ذکر شده، ارجاع شده، یا شرح داده شده نشان دهنده همه سرمایه گذاری ها در وسایل نقلیه تحت مدیریت a16z نیست، و نمی توان اطمینان داشت که سرمایه گذاری ها سودآور هستند یا سایر سرمایه گذاری های انجام شده در آینده ویژگی ها یا نتایج مشابهی خواهند داشت. فهرستی از سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده توسط صندوق‌های تحت مدیریت آندریسن هوروویتز (به استثنای سرمایه‌گذاری‌هایی که ناشر مجوز افشای عمومی a16z و همچنین سرمایه‌گذاری‌های اعلام‌نشده در دارایی‌های دیجیتالی عمومی را ارائه نکرده است) در https://a16z.com/investments موجود است. /.

نمودارها و نمودارهای ارائه شده در داخل صرفاً برای مقاصد اطلاعاتی هستند و هنگام تصمیم گیری برای سرمایه گذاری نباید به آنها اعتماد کرد. عملکرد گذشته نشان دهنده نتایج آینده نیست. محتوا فقط از تاریخ مشخص شده صحبت می کند. هر گونه پیش بینی، تخمین، پیش بینی، هدف، چشم انداز، و/یا نظرات بیان شده در این مطالب بدون اطلاع قبلی ممکن است تغییر کند و ممکن است متفاوت یا مغایر با نظرات بیان شده توسط دیگران باشد. لطفاً برای اطلاعات مهم بیشتر به https://a16z.com/disclosures مراجعه کنید.