Grow or Die: Et rammeverk for å snu bedriften din raskt

Dette innlegget ble opprinnelig kjørt her..

---

De fleste gode team vil være enige i at det ikke er noe mer kraftfullt for å gjennomføre store ambisjoner enn et klart definert og godt kommunisert mål. Men noen ganger er innsatsen mye høyere enn vanlig. I disse tilfellene krever et mål enda mer fokus, gjennomføring og klarhet. Alle disse kan oppnås gjennom et rammeverk som jeg har kommet til å kalle SuperGoals, som jeg har satset mye på gjennom hele karrieren min. 

Nedenfor vil jeg dele rammeverket mitt for SuperGoals, sammen med eksempler fra virkeligheten på hvordan jeg har brukt dem. Men før jeg dykker inn, la meg dele litt kontekst for å sette scenen.

SuperGoals hjalp oss med å revolusjonere podcasting.

I 2015, mens jeg jobbet hos Adobe, fant min venn Nir Zicherman og jeg ut at vi hadde mye til felles, og at vi var knyttet til musikk, skriving (du kan lese arbeidet hans her.), og viktigst av alt... podcaster. Etter et tiår med relativ uklarhet, fikk podcaster endelig mainstream appell, og tiltrekker seg millioner av mennesker, inkludert oss. Nir og jeg trodde begge at mediet ville fortsette å få fart og var så entusiastiske at vi bestemte oss for å prøve å lage våre egne podcaster. Imidlertid ble vi raskt demoralisert av den høye adgangsbarrieren til rommet, navigering i komplisert programvare, dyr maskinvare og tungvinte filhosting- og distribusjonssystemer. 

Inspirert av de personlige utfordringene vi møtte med podcasting, bestemte vi oss for å starte et selskap kalt Anchor å løse disse problemene, med et oppdrag om å demokratisere lyd. I løpet av de neste årene ville vi fortsette å lage et kategoridefinerende produkt, bygge et verdensklasseteam og til slutt selge Anchor til Spotify. Etter oppkjøpet opererte jeg på Spotify i flere år, sist ledet jeg podcast-, video- og live-lydvirksomheten, samtidig som jeg hjalp til med å vokse Anchor til verdens største podcasting-plattform. Mens historien om Anchor hadde mange topper og en veldig lykkelig slutt, hadde den også sin del av daler og nær-døden-opplevelser. Jeg tror at en av nøklene til å løse mange av Anchors vanskeligste utfordringer var SuperGoals.

Hva er egentlig et supermål?

Et supermål er et fokusmål for et lag med høy innsats. Den har en klar og presserende tidsramme, en åpen metode for oppnåelse og et enkelt mål på suksess som alle kan forstå. Mens jeg har brukt et bredt utvalg av måltyper, slik som OKR-er, BHAG-er og stablede prioriteringer, har jeg funnet ut at SuperGoals er mitt viktigste rammeverk i de mest kritiske øyeblikkene.

Få målsettingsrammer leverer singulariteten til SuperGoals - du får bare ett, det er ikke ambisiøst, og det må oppnås. 

Når du bruker SuperGoals, er det ingenting annet som betyr noe: de overskrider midlertidig alle andre mål ved å skape en følelse av at det haster som forsterker klarhet og inspirerer til kreativitet. 

Når jeg bruker SuperGoals, må de oppfylle tre spesifikke kriterier:

1. Klar og presserende tidsramme: Mange enkeltmålssystemer fokuserer på «audaciousness» (f.eks. «BHAGs») på en måte som erkjenner at et mål sannsynligvis aldri vil bli truffet. Men min tilnærming er det motsatte - Supermål må treffes, og de krever en konkret dato for når det må være oppnådd. På denne måten kan SuperGoals drive frem haster i et team. Jeg anbefaler på det sterkeste å bruke SuperGoals i situasjoner der det er eksistensiell risiko (dvs. hvis vi ikke oppnår X prosent vekst innen Y-dato, så går vi tom for penger og oppstarten vår er død.)
2. Åpen metode for oppnåelse: Mens SuperGoals bør være så presise som mulig på målet og datoen, bør de være det motsatte når det gjelder leveringsmodellen. De tar sikte på å oppmuntre til en "alle hender på dekk"-tilnærming, og trekker ideer fra alle hjørner av en organisasjon. På denne måten kan SuperGoals drive kreativitet blant et team – slik at uventede ideer kan dukke opp hvor som helst. 
3. Enkelt mål på suksess som alle kan forstå: "Det kan bare være en." Hvis du følger SuperGoal-rammeverket, kan du rett og slett ikke ha flere mål samtidig. Dessuten må alle i teamet ditt kunne forstå det – det er ment å skape klarhet for teamet.

Når jeg reflekterer tilbake på arbeidet mitt med Anchor og Spotify, kommer tre historier om SuperGoals til meg, som hver er i tråd med en bestemt fase av min generelle reise. Hver av dem resulterte i både fantastiske resultater for teamet vårt og en tydelig leksjon om verdien av SuperGoals: kjøring hastverk, slippe løs kreativitet, og gir klarhet. 

Leksjon 1: Supermål driver frem haster.

Våren 2017, omtrent et år etter at Anchor lanserte til en bølge av spenning (men før vi fant produkt-marked passform), befant vi oss i en farlig situasjon: med mindre vi var i stand til å skaffe vår serie A-finansieringsrunde i løpet av de påfølgende høstmånedene, ville vi sannsynligvis gå tom for penger og selskapet ville være over. Den gang var det en stiv sesongvariasjon til innsamling; sommermånedene var faktisk døde, det samme var desember og store deler av januar. Det ga oss september, oktober og november til å få en avtale gjort. 

Skarpe, aggressive mål er motiverende.

Det var bare ett stort problem: siden vi ennå ikke hadde funnet produkt-marked passform, vekstberegningene våre var helt flate og lite imponerende. Vi hadde nøyaktig tre måneder på å snu selskapet eller så var det over. Vokse eller dø. 

Nir og jeg låste oss inne på et konferanserom i noen dager og løp for å lage en plan. Hovedideen var å angi et aggressivt månedlig aktivt brukernummer, omtrent 4 ganger vårt nåværende beløp, som vi måtte oppnå innen august. På overflaten hørtes dette bra ut, men det var noen problemer. 

• For det første betydde det å sette et MAU-mål for en tre måneders periode at vi faktisk bare ga oss selv tre datapunkter for å vise frem dramatisk vekst. Hvis vi hadde bare én dårlig måned, ville veksten sett svak ut for investorene.
• For det andre betydde det å sette et absolutt tall som et mål at det ville være vanskelig å spore fremgangen vår med jevne mellomrom og måle hvordan vi hadde fremgang.

Som en løsning på førstnevnte, justerte vi oss til ukentlige aktive brukere (WAU), og ga oss omtrent 9 datapunkter for å bevise vekst i stedet for 3. Og for sistnevnte hentet vi inspirasjon fra et av mine favoritt-essays fra Paul Graham, Oppstart = Vekst. I stykket bemerker Graham at de mest eksepsjonelle YC-selskapene øker inntektene sine med 10 prosent per uke. Selv om denne veksthastigheten virket ekstrem, spesielt siden vi ennå ikke hadde funnet at produktmarkedet passet, la vi merke til at det ville få oss nesten nøyaktig til 4x vår nåværende skala når vi jobbet den inn i modellen vår. Og med det satte vi et selskapsomfattende supermål på 10 prosent uke over uke vekst av WAU for å sikre at vi ikke gikk tom for kontanter.

Supermål 1: Oppnå 10 prosent uke-over-uke-vekst av WAU de neste tre månedene for å sikre at vi ikke går tom for penger.

Høy innsats vekker ambisjoner.

Som selskap møttes vi hver dag for å spore fremgangen vår og brainstorme nye taktikker. Ingen idé var av bordet, og alle ble forventet å både bidra med ideer og hjelpe til med å gjennomføre dem, uavhengig av rolle eller nivå. Vi satte også en regel for oss selv: å gå glipp av en uke betydde å ta igjen den tapte veksten i den påfølgende uken, ikke tilbakestille grunnlinjen. Dette satte innsatsen enda høyere, fordi å gå glipp av en uke betydde at vi skulle betale for det senere. I løpet av denne perioden kom noen av våre tidligste vekstdrivere fra ren markedsføringstaktikk. Vi ble for eksempel veldig gode på fremme innhold fra plattformen og skape Twitter Moments som gikk viralt, noe som bidro til å utvide merkevaren vår og drive brukeranskaffelse. Vi fant imidlertid ut at ingenting var mer virkningsfullt ved å flytte WAU-vekstnålen enn å sende og markedsføre nye funksjoner.

Siden SuperGoals har en åpen leveringsmekanisme, kan ideene for å treffe dem komme fra hvor som helst. Gitt at vi mer enn noen gang før var villige til å be om forespørsler fra brukerne våre, inkludert de som tidligere hadde brutt noen av våre tidligere produktprinsipper. For eksempel var en av våre kjerneoppfatninger at lydformatet vårt var unikt for Anchor og derfor ikke kunne eksistere på andre plattformer, som Apple Podcasts og Spotify. Vi la imidlertid merke til en økning av forespørsler om å aktivere Anchor-skapt innhold for distribusjon utenfor plattformen. Dette utløste en debatt: bør vi gå for det og endre hvordan Anchor opererte? 

I de første dagene var det ennå ikke en podcasting-plattform; det var en sosial lydapp som gjorde det enkelt å lage og dele lydinnhold. Denne delen av strategien vår innebar at både opprettelse og forbruk kun kunne skje innenfor Anchor-appen. Hvis vi valgte å følge denne forespørselen, ville vi bryte strategien vår. Med innsatsen så høy som den var, svelget vi stoltheten vår, trakk forespørselen av idébunken og satte i gang.

I løpet av få uker bygde, sendte og markedsførte teamet en RSS-leveringsmotor som gjorde det mulig for oss å distribuere lyd til alle større podcasting-plattformer ved å trykke på en knapp. Og nesten umiddelbart endret funksjonen banen til Anchor. Med denne lanseringen – noe som bare var mulig gjennom lynrask iterasjon og en følelse av eksistensiell hast som presset oss til å stille spørsmål ved vår opprinnelige tro – vi fant produktmarked passet og nådde vårt Supermål på 10 prosent uke-over-uke WAU-vekst i tre måneder i strekk. Og vi var i stand til å heve en $ 10 millioner serie A. september på grunn av vår vekst i løpet av denne tremånedersperioden. Ettersom jeg har reflektert over denne historien i årene siden, har det blitt krystallklart for meg hvordan SuperGoals skaper hastverk.

Leksjon 2: Supermål slipper løs kreativitet og leverer uventede resultater.

Fra det øyeblikket begynte Anchor å vokse som en gal, og ble raskt en av de største vertsplattformene. Best av alt, ettersom flere ble med Anchor for å lage podcaster, bidro vi til å utvide størrelsen på økosystemet, tro mot oppdraget vårt. Men et år senere var en ny utfordring over oss.

Gjennom undersøkelsene våre fant vi ut at bare 1 prosent av alle podcastere i verden var i stand til å tjene penger på podcasten sin. Dette betydde at de andre 99 prosentene ikke hadde noen levedyktig vei til å tjene penger, og podcastene deres ville alltid forbli en sidemas. For et selskap som er fast bestemt på å styrke skapere av alle størrelser, følte vi at det var vårt ansvar å endre dette. Vi ønsket å gjøre podcasting mer enn bare tilgjengelig; vi ønsket å gjøre det rettferdig også. For å komme til neste vekstnivå for Anchor, måtte vi bryte dette mønsteret – vi trengte å gjøre det mulig for skapere å leve av podcastene sine.

Gjennom Anchors store skala trodde vi at vi kunne gjøre noe som aldri hadde blitt gjort før innen podcasting: tilby verdens første skalerte podcast-annonsemarkedsplass. Vi så for oss at merkevarer kunne annonsere på tvers av tusenvis av programmer med ett enkelt klikk, akkurat som de gjorde med nettsteder og søkeresultater gjennom Google AdSense. Vi kjørte rasende i løpet av mange måneder for å bygge og lansere produktet, med en hard frist for å lansere det vi ville kalle "anker-sponsering" innen slutten av kalenderåret 2018, slik at vi kunne begynne å forfølge en serie B-finansieringsrunde tidlig. 2019.

Fantasi låses opp av begrensninger.

Det var bare ett problem: mens vi kjørte for å bygge selve produktet, var vi ekstremt begrenset med etterspørsel, og slet med å finne merker som var villige til å bruke penger på plattformen før den ble lansert. Siden så få podcastere noen gang hadde vært i stand til å tjene penger på podcasting før, ønsket vi å tilby skapere noe banebrytende – muligheten til å registrere seg for Anchor og starte tjene penger umiddelbart. Som et skaper-første selskap fast bestemt på å demokratisere podcasting, ville det bryte med hele verdiforslaget hvis vi ikke hadde nok merkevaredollar til å gå rundt til skapere i det øyeblikket de registrerte seg. Tross alt, hvordan kan vi tilby en annonsemarkedsplass uten å ha både tilbud og etterspørsel? Det var et klassisk kylling-og-egg-problem, men med en hard deadline for produktets lansering som stirret oss i ansiktet. Det var på tide med et supermål.

Nok en gang setter vi listen høyt. Etter mye overveielse bestemte vi oss for at skapere ikke ville være fornøyde – og det ville vi heller ikke – med mindre hver enkelt skaper som registrerte seg ble matchet med minst én merkevarekampanje ved lanseringen. Så vi gjorde det til vårt supermål. Ved lanseringsdatoen for produktet måtte vi ha nok etterspørsel på plattformen for å sikre at hver enkelt podcaster kunne bli sponset.

Supermål 2: Sørg for at hver enkelt podcaster har en sponsor for podcasten sin av lanseringsdagen for Anchor Sponsorships.

De beste ideene kan komme fra hvor som helst.

Vi møttes daglig for å brainstorme og prioritere målet vårt. Vår første idé var å ansette selgere, noe vi begynte å gjøre umiddelbart. De få vi ansatte – pluss andre teammedlemmer (som min medgründer og meg) – begynte å jobbe med å ringe merkevarer og vise dem om konseptet. Mens vi hadde suksess med å lande noen få, innså vi raskt at denne langsomme, manuelle prosessen aldri ville hjelpe oss med å nå Supermålet vårt. 

Vi gikk videre til byråer. I stedet for å bygge opp nye merkerelasjoner, hadde vi som mål å jobbe med andre som allerede hadde en stall med merkevarer klare til å bruke penger. Selv om dette hørtes bra ut i teorien, fant vi i praksis ut at kjøpssyklusene var trege og sesongmessige. I tillegg insisterte merker som jobbet med byråer på kun å kjøpe velprøvde formater. Med lanseringen bare noen få uker unna og fristen for SuperGoal nærmer seg raskt, måtte vi prøve noe sprøtt.

Så fikk en av Anchors ingeniører en strålende kreativ idé: hva om Anchor, merkevaren, ble skaperens første sponsor? I utgangspunktet hørtes denne ideen umulig ut. Vi var en liten oppstart og hadde ikke mye av de 10 millioner dollarene igjen i banken. Men da vi tillot oss selv å vurdere det og modellerte de potensielle kostnadene, innså vi at det hadde en sjanse til å fungere. Siden podcastannonser tradisjonelt ble betalt på CPM-basis (kostnad per tusen visninger) og verdens podcastkatalog for det meste besto av mindre programmer, ville finansiering av de fleste skapere vært billig. Og for showene som til slutt slo gjennom og genererte et massivt publikum, følte vi oss sikre på at vi ville være i stand til å hjelpe disse skaperne med å selge inventaret sitt til et av byråene eller merkevarene vi hadde samarbeidet med og ta en markedsstandardavgift for å dekke våre kostnadene ved ankerannonsene.

Det funket. Sponsing lansert i november 2018, med Anchor som den første sponsoren for hver skaper som registrerte seg for tjenesten, etterfulgt av andre sponsorer som Squarespace, SeatGeek, Cash App og andre etter hvert som skaperens show vokste. I løpet av noen uker hadde vi doblet antallet podcastere som noen gang hadde tjent penger på arbeidet sitt. Ikke bare det, men vi fant raskt ut at ved å la Anchor sponse alle skapernes show, økte vi faktisk brukerbasen vår på en svært effektiv måte gjennom jungeltelegrafen. Å sikre at hver skaper hadde en sponsor avlet dyp kreativitet fra alle hjørner av teamet vårt og ga oss en overraskende ny markedsføringskanal. I dette tilfellet fant jeg ut at SuperGoals utløser kreativitet og leverer uventede resultater.

Leksjon 3: Supermål gir klarhet.

Kort tid etter denne lanseringen, basert på den økende styrken til vår produkt- og skaperbase, Spotify kunngjorde at de kjøper Anchor vinteren 2019. Det var en drøm som gikk i oppfyllelse for oss å fortsette arbeidet vårt på Spotify, og starten på et nytt kapittel for teamet vårt.

Hvis du fulgte med på podcastbransjen på den tiden, husker du kanskje at samme dag som Spotify kjøpte opp Anchor, kjøpte de også et annet podcastingselskap, Gimlet Media. Dette var et meningsfylt øyeblikk for både den tidligere lille podcastindustrien, så vel som Spotify, verdens ledende musikkstrømmetjeneste på den tiden. Med dette anskaffelsesparet uttalte Spotify, for seg selv og verden, at det ikke lenger bare handlet om musikk: det handlet om hele lyden. 

Mens Gimlet og Anchor begge var podcastingselskaper, endte likhetene der:

• Gimlet, og andre selskaper som Parcast og The Ringer (som begge Spotify senere skulle kjøpe opp), var et veddemål på at podcasting ville være en hitdrevet virksomhet, en der verdens mest populære show drev det store flertallet av verdien. Det var lett å se hvorfor; selskaper som Netflix hadde bygget massive virksomheter verdt hundrevis av milliarder av dollar basert på et lignende premiss, men for video i stedet for lyd. Ved å kjøpe Gimlet, satset Spotify på at lyd vil følge samme trend som abonnementsvideoplattformer som Netflix.
• Anchor tok derimot en helt annen strategisk tilnærming. Vi trodde podcasting til slutt ville bli et massivt, skaperdrevet økosystem, i likhet med åpne innholdsplattformer som YouTube eller Instagram. Vi tenkte at ved å demokratisere lyd, kunne vi både gi alle i verden en stemme samtidig som vi bygger en utrolig verdifull lydvirksomhet. Ved å kjøpe Anchor, satte Spotify et samtidig, men likevel gratis veddemål om at podcasting ville være mer som YouTube ... men for lyd. Mens hvert oppkjøp tok en annen tilnærming til podcaster, måtte Spotify finne en måte å måle alle podcaster (og dermed hvert oppkjøp) likt.

Men hvordan ville de gjort det?

Nesten alle modne internettbedrifter måler verdien av brukerne sine gjennom en beregning kalt Lifetime Value (LTV). Dette hjelper bedrifter med å finne ut hvilke brukere som er mer verdifulle enn andre for å hjelpe dem med å finne ut de mest effektive markedsføringskanalene, de mest klissete produktfunksjonene og så videre. Men Spotify hadde en idé om å ta LTV enda lenger. Ved å bruke tradisjonell LTV, samt konsepter som marginalt churnbidrag, Spotify var faktisk i stand til å transformere LTV-beregningen deres og bruke den til ikke bare brukere, men også podcaster. Dette betydde at verdien av hver podcast på plattformen – uavhengig av størrelse – kunne måles på samme måte, epler til epler (du kan se hvordan Spotify snakker om det her.).

Gjennom denne kraftige LTV-beregningen var det lett å se hvor massive, hit podcaster med millioner av lyttere (som de som Gimlet produserte) kunne være virkelig verdifulle for Spotify. Imidlertid var ideen om at mindre podcaster også kunne gi meningsfull LTV fortsatt svært uprøvd. 

Dyp innsikt kan drive banebrytende oppdagelser.

Da vi slo oss ned på Spotify, søkte etter vår nye identitet og lurte på hvordan vi kunne bidra meningsfullt til LTV, fortsatte Anchor å vokse. Flere og flere lagde podcaster. Imidlertid følte vi at vi fortsatt trengte å vise resten av selskapet, og podcasting-økosystemet bredere, at mindre skapere betydde noe. Dette føltes eksistensielt; mellom å snakke med mange grunnleggere av andre oppkjøpte selskaper og å ha gått gjennom et nytt oppkjøp selv (før Anchor var jeg VP of Product for Aviary, som ble kjøpt opp av Adobe), visste vi at i store selskaper, oppkjøpte team som trengte å bevise strategiens verdi eller risikerer å bli definansiert.

Vår Insights Lead hadde blitt intenst fokusert på Spotifys LTV-beregning. Etter å ha gravd gjennom Anchor-data i flere måneder, kom han til meg med en oppdagelse: Det var faktisk en meningsfull LTV som ble generert fra mindre podcaster. Han slo fast at dette var fordi mindre podcaster per definisjon hadde nisjepublikum som neppe ville overlappe med andre show, noe som resulterte i mer verdi per lytter enn større show. Når man så på større show, drev de ofte mye større publikum. Men disse publikumene hadde en tendens til å overlappe ganske mye, så den marginale LTV-en for noen av disse programmene var mindre enn forventet. Men for de mindre showene var det motsatt. Dette føltes som en banebrytende oppdagelse. Mindre show slo langt over vektklassen deres. 

Isolert sett var verdien fra et enkelt mindre show ikke nok til å fortjene stor oppmerksomhet i selskapet. Basert på denne innsikten og hvor raskt dette segmentet av katalogen vokste, trodde vi imidlertid at den samlede verdien av disse showene kunne være ekstremt meningsfulle, og potensielt matche (eller til og med overgå) verdien av katalogens hodeshow. Gitt den nye oppdagelsen og presset vi allerede følte, var det på tide med et supermål.

Enkelhet er kraftig.

Når vi så denne observasjonen, hadde vi mye debatt om det relevante supermålet. Å kjøre LTV kan være litt abstrakt for spesifikke områder av en virksomhet, og som nevnt ovenfor, må et supermål sikre en "alle hender på dekk"-tilnærming. LTV som et supermål kom ikke til å fungere. 

Vi vurderte deretter den totale katalogstørrelsen, som vi til slutt fant ut kunne være misforstått og motiverte oss til å prioritere funksjoner som bare brakte inn nye brukere. I stedet trengte vi et mål som presset oss til å gi reell verdi til skapere – verdi som fikk dem til å komme tilbake – ikke bare gjorde det mulig for dem å spille inn én episode og avslutte. 

Til syvende og sist bestemte vi oss for å gjøre dette målet enklere og relatert til alle i teamet ved å fokusere på å drive Monthly Active Creators (MAC). Dette dekket nye og eksisterende skapere for å levere langsiktig verdi for alle skapere – ikke bare de nye. Jeg har valgt å utelate den eksakte SuperGoal-beregningen og datoen (ettersom lagets strategi fortsatt er i gang); Jeg kan imidlertid forsikre deg om at det var veldig ambisiøst og tidsrammet. 

Supermål 3: Bevis Spotify LTV og verdien av millioner av podcaster ved å nå X MAC innen Y-dato.

Det som fulgte var en av de mest samarbeidende, produktive og samlende periodene på Anchor/Spotify-reisen min. Vi var i stand til å sende tverrfunksjonelle, banebrytende funksjoner som Musikk+Snakk, Podcast abonnementerog Videopodcaster. Ikke bare rullet dette supermålet direkte inn i Spotifys oppdrag om å gjøre det mulig for en million skapere å leve av kunsten sin, det motiverte teamet vårt til å løsrive seg fra ankerboblen vår for å jobbe med andre team på Spotify. I den perioden beviste vi at millioner av skapere lagde podcaster på Anchor gjorde kjøre LTV i en stor måte. 

Det lærte meg også en annen lekse: Supermål gir klarhet. Den brede innvirkningen vi kunne ha på fremtiden til lyd var nå klar. Og for Spotify klargjorde det verdien av alle podcaster innenfor selskapets bredere strategi: Podcasting handlet ikke lenger bare om verdens mest populære programmer, det handlet om de mange millioner skapere, uavhengig av størrelse, som valgte å dele historiene sine med verden.

Lag dine egne supermål for å låse opp nye suksessnivåer for laget ditt.

Supermål låser opp eksepsjonelle resultater for lag når innsatsen er høyest. De erstatter alt annet ved å forene kolleger med en felles følelse av at det haster, samtidig som de slipper løs kreativitet og forsterker klarheten som trengs for å bringe dem nærmere det ønskede målet.  

Hvis du og teamet ditt er klare til å lage dine egne, her er tre maler for å komme i gang:

1. Velg ditt supermål: Brainstorm potensielle supermål som et team, velg bare ett, og mål alles engasjement for supermålet.
2. Ideer for ditt supermål: Samle og pleie ideer fra hele organisasjonen.
3. Oppnå supermålet ditt: Møtes daglig for å sjekke fremdriften og diskutere nye ideer.

Mens du graver deg inn, spør deg selv: Hva er det viktigste laget ditt kan oppnå akkurat nå? For å komme i gang, bruk knappen her for å kopiere en mal for å sette ditt eget Supermål. 

---

Takk til følgende for deres hjelp og tilbakemelding: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Lagt ut 31. august 2022