Gjør deg klar til å flytte upmarket

Få flytte upmarket rett og du kan låse opp nye brukere, brukstilfeller og inntektsstrømmer. Men tar du feil, risikerer du å miste fokus, øke forbrenningen og kvele produktinnovasjon. Så hvordan forbereder du deg? Forstå den unike verdiøkningen til produktet ditt, definer kunden som vil ha mest nytte av denne verdiøkningen, og vurder deretter om du kan betjene deres behov.

Da jeg begynte i Segment som CRO, solgte selskapet til en bred kundebase, fra tidlig oppstart til noen av de største bedriftene i verden. Så mye som 20 % av vår ARR kom fra bedriftsbrukstilfeller som ikke passet best for produktet vårt, vi brukte for mye på salg og markedsføring for å jakte på et for bredt eksklusivt segment, og vi hadde en overflod av engangs funksjonsforespørsler som hindret teknisk innovasjon. Dette problemet var imidlertid ikke begrenset til segment. Faktisk er den største enkeltfeilen jeg har sett bedrifter begå når de flytter til et eksklusivt marked, å ta feil av den opprinnelige bedriftens interesse for produktmarkedstilpasning, når produktet ditt i virkeligheten vanligvis må være mye mer robust for å håndtere kompleksiteten til et stort bedriftsselskap. Jeg lærte mye av å jobbe med segmentteamet for å snu ting på to år – leksjoner som jeg gleder meg til å dele her.

Så hvordan forbereder du deg på å flytte eksklusivt? Bli skarp på rammeverket for produktverdi, bruk det rammeverket til å definere bedriftens ideelle kundeprofil (ICP), og samkjør deretter produktveikartet og salgsbevegelsen for å sikre at du kan betjene ICPs behov.

INNHOLDSFORTEGNELSE

Forstå rammeverket for produktverdi

Bare fordi du har produktmarkedsegnethet for startups, gjør SMB-er eller mellommarkedskunder ikke betyr at du automatisk finner produkt-markedspassform i bedriftsområdet – selv om du allerede har avsluttet bedriftsavtaler. Hos Segment var en av måtene vi visste at vi trengte for å gjenopprette tilpasningen til produkt-markedet, da vi ga bort tjenester til bedriftskunder for å dekke opp hull i produktet vårt. Implementering av segment var relativt enkelt for en tidlig oppstart, men mye vanskeligere for bedriftskunder. Vi ga ofte bort gratis rådgivning til bedriftskunder for å hjelpe oss med å inngå avtaler. Kunder endte imidlertid med å bruke dette som gratis støtte, og vi endte opp med å skjære denne rådgivningen ut av ACV-en vår. Enda viktigere, dette førte ikke til kundesuksess – så vi hadde høyere churnnivåer i bedriftsområdet.

Før du signerer bedriftsavtaler og til og med begynner å vurdere bedriftens produkt-markedspassform, bør du tydelig skissere produktets verdirammeverk. Hos Segment samarbeidet vi med en ekstern konsulent for å definere dette i to trinn: 

1. Intervjuer både våre egne kunder og målprospekter for å bedre forstå deres nåværende og fremtidige smertepunkter, og
2. Å kombinere denne oppdagelsen med markedsundersøkelsesdata for å hjelpe oss med å svare på nøkkelspørsmål om kundenes smertepunkter og hvordan Segment løste dem

Vi kom ut av prosessen med et skarpt rammeverk for produktverdi: vi var den eneste kundedataplattformen (CDP) bygget på data du kunne stole på – data som var rene, verifisert, de-duplisert og kontinuerlig oppdatert.

Det er viktig å justere hele organisasjonen på dette produktverdirammeverket fordi det legger grunnlaget for å forstå bedriftskunden din. I Segment var det spesielt viktig å ha full støtte fra både konsernsjefen og styret for denne satsingen. Med denne støtten kunne vi bringe alle fra C-suiten sammen for å delta i denne prosessen, som skapte et felles språk som hele selskapet kunne bruke, både internt og eksternt, for å diskutere hvordan Segment unikt dekket våre mest innflytelsesrike kunders behov. 

Definer bedriftens ICP

Når du har tilpasset deg produktets verdiforslag, må du finne ut hvilken kunde (eller ICP), kjøper og brukertilfelle for produktet ditt med høyest verdi. Ut fra disse forståelsene kan du estimere det totale adresserbare markedet (TAM) for produktet ditt – og deretter ta en strategisk beslutning om hvilken ICP du vil forfølge. Hos Segment fikk vi en konsulent til å gjennomføre markedsundersøkelser og omfattende kunde- og prospektintervjuer, og vi lærte følgende om vår ICP, kjøper og TAM:

ICP

Din ICP representerer kunden som vil dra mest nytte av produktets unike, differensierte verdiøkning. Identifiser de mest verdifulle kundene dine ved å spørre:

• Hva er målkundenes spesifikke smertepunkter?
• Hva er deres brukstilfeller, og hvordan kartlegges disse smertepunktene til dem?
• Hvordan adresserer vi disse smertepunktene på en måte som er unikt og forsvarlig differensiert fra konkurrentene?
• Hvordan forbedrer du bunnlinjen for denne kunden: gjennom økte inntekter, kostnadsbesparelser, risikoreduksjon eller akselerert time to market? 

Gjennom denne forskningen fant vi ut at vår ICP var større bedrifter som var B2C, multi-produkt, multi-brand, multi-datterselskap, og viktigst av alt, datakyndige. Vi oppdaget også at segmentets bedrifts-IKP skilte seg på fire viktige måter fra vår første oppstarts-IKP: 

• Behov for profesjonelle tjenester: På grunn av kompleksiteten i bedriftssegmentet – selskaper som inkluderte et enormt antall merker og datterselskaper som hver hadde samlet inn data på en annen måte – trengte bedriftskunderne våre en profesjonell tjenestefunksjon for å hjelpe dem å tilpasse seg en ny forståelse av innsamling og administrasjon av data med Segment.
• Behov for plattformutvidbarhet: kundene våre trengte ofte å utvide funksjonaliteten til plattformen vår ved å be ingeniørteamet vårt bygge engangsforbindelser for kundene våre, noe som belastet ingeniørproduktiviteten vår og resulterte i tilpassede bygg som ikke støttes. Vi trengte å gjøre vårt profesjonelle serviceteam i stand til å samarbeide med kundene våre og gi dem muligheten til å bygge ut sine egne integrasjoner på en standard, støttebar måte.
• Bedriftseierskap: vår bedrifts ICP var en bedriftseier (ofte fra digital transformasjon, vekst eller markedsføring) som var interessert i en produktpakke som var forskjellig fra vårt eksisterende tilbud. 
• Prosess vektlegging: bedriftens ICP brydde seg mye mer om pålitelighet, sikkerhet og datapersonvern og mindre om hastigheten og smidigheten som vi hadde vært vant til å bygge for. 

Kjøper og brukssaker

Din kjøperpersona representerer den faktiske personen som ville kjøpe produktet ditt. Vær oppmerksom på deres ønskede brukstilfeller for et produkt: dette vil hjelpe deg å forstå hvordan den unike verdien av produktet ditt vil hjelpe kjøperen din med å løse de mest presserende problemene. For å definere kjøperen din, spør deg selv:

• Hvem eier det ultimate forretningsproblemet som produktet ditt løser?
• Hvem er personen som kan tildele et skjønnsmessig budsjett for å løse dette problemet? Hva er deres typiske budsjett?
• Hva er deres prioriteringer og hvilke evner bør et produkt ha for å løse problemene deres? 
• Kan det være andre personer involvert i å vurdere og bestemme om de skal kjøpe produktet vårt? Dette var viktig å vurdere på Segment fordi produktet vårt ofte ble kjøpt av en innkjøpsenhet som inkluderte både markeds- og dataingeniørledere. 
• Hvordan kjøper de? Hva er prosessen de vil bruke for å evaluere hvordan produktet vårt passer deres beslutningskriterier?
• Hva er deres forventninger når det gjelder engasjement og støtte?

Hos Segment skiftet kjøperen vår i bedriften fra en teknisk kjøper til en CMO – en interessant utvikling som jeg vil gå tilbake til nedenfor.

TAM

Når du har spikret ned ICP-, kjøper- og brukssakene dine, kan du estimere TAM. Å estimere din TAM betyr å forstå universet av kunder du kan betjene, den kvantifiserte forretningsverdien du kan levere til den kunden, og hvor mye budsjett kjøperen din er villig til å allokere for å løse problemet sitt. Spør deg selv:

• Hvem er de spesifikke kundene som representerer høyest verdi?
• Hva trenger vi fra et produkt-, salgs-, suksess-, tjenester- og støtteperspektiv for å vinne pengene deres og gjøre dem vellykkede?

Du kan beregne TAM ved å multiplisere målkundene dine * prosentandelen du kan vinne * gjennomsnittlig forbruk, og deretter triangulere dette resultatet med eksterne markedsdata, interne kundedata og analytikerrapporter.

Hos Segment fant vi ut at vår langsiktige TAM i bedriften var betydelig større enn den første kilen der vi fant produktmarked passet med utviklere innen høyvekstteknologi. Som jeg nevnte, gikk kjøperen vår også over til en CMO hvis forventninger til en CDP inkluderte reiseorkestrering, markedsføringsautomatisering og maskinlæring. Dette var ikke funksjoner vi hadde i produktet, og vi visste at vi ikke kunne bygge dem raskt. Dessuten visste vi at vi ikke kunne vinne disse kundene med mindre vi identifiserte en sterk dataleder som kunne forkjempe Segments verdiforslag til en markedsfører. 

Ved å trekke alt dette arbeidet sammen, bestemte vi oss deretter for å målrette oss mot en smalere ICP innenfor vår TAM: store bedriftsbedrifter med fremtidsrettede kjøpere som enten var beslutningstakere eller kunne samarbeide med en CMO for å forme beslutningskriteriene til fordel for hva Segment brakt til bordet.

Kartlegg ICP-en din til produktets veikart og salgsbevegelse

Når du har definert bedriftens ICP, må du kartlegge behovene deres på produktets veikart og salgsbevegelse for å sikre at du kan betjene dem. Selv om du ikke har en løsning på alle problemene deres på dag 1, bør du i det minste forstå hvordan produktets veikart og salgsbevegelse vil iterere for å takle bedriftsmuligheter en bit av gangen. Slik så dette ut på Segment:

Produktkart

Da jeg først begynte i Segment, leverte Tido Carriero, Segments CPO, dusinvis av produktgap-rapporter fra bedriftskunder per kvartal, ofte nord for 100 salgsassistenter i løpet av et regnskapsår. Etter å ha klargjort bedriftens ICP, reduserte Carriero 27 forskjellige ingeniørprioriteringer til 3 hovedtemaer, som han snudde inn i et produktveikart:  

• Utvidbarhet for plattform: Segment nødvendig for å støtte integrasjoner som ikke var i katalogen vår (f.eks. en datatilkobling til et internt verktøy i bedriften). For å gå bort fra å bygge engangsforbindelser, måtte vi utvide plattformen slik at den kunne bygges av enten Segments profesjonelle serviceteam eller kunden direkte. 
• Pålitelighet: Vi hadde bygget mange nye funksjoner for raskt, og det var tydelig at en av våre nyere pakker ikke var klar for bedriftsskala. 
• Dataopphold: med nye personvernlover som påvirker mange land, måtte bedriftskunderne våre forstå hvordan vi ville håndtere dataene deres for å overholde disse nye forskriftene. 

Salgsbevegelse for bedrifter

Å bringe klarhet i produktveikartet vårt gjorde det til et godt salgsargument for vår datadrevne, organisatorisk komplekse ICP. Vi også visste at vi trengte å revidere salgsforslaget vårt for å betjene bedriftskjøperen vår. Vår eksisterende salgsbevegelse var opprinnelig en inngående maskin drevet av høyhastighets, markedsføringskvalifiserte potensielle kunder. Disse avtalene konverterte veldig raskt: ofte ble vår pipeline opprettet og stengt i løpet av kvartalet, og kjøperen vår var en teknisk kjøper som intuitivt forsto Segments verdiforslag. Etter å ha innrettet oss etter bedriftens ICP, innså vi imidlertid at vi trengte å bygge ut en gå-til-markedsbevegelse med en annen type selger: en som hadde erfaring med generering av utgående rørledninger, som kunne kartlegge det politiske kartet til en organisasjon og finne og bygge datadrevne forkjempere, og som kan kjøre en salgssyklus som kan vare så lenge som 9 eller 12 måneder. 

Og fordi vi visste at vår ICP trengte en profesjonell tjenestefunksjon for å få mest mulig ut av Segment, bygde vi ut denne funksjonen for å delta i forhåndssalgsdiskusjoner med kundene våre for å hjelpe dem med å være «deltakere i deres egen redning» – noe som betyr at vi kunne tilpasse definerte resultater og arbeidserklæringer med salgsforslaget vårt for bedrifter. Kundene kunne da være tydelige på hva de kunne forvente at produktet ville gjøre, hva vårt konsulentteam ville gjøre, og hva deres egen rolle i implementeringen var. 

Treff bedriftens produkt-marked-tilpasning

Takket være denne skarpe tilpasningen rundt bedriftskunden vår, dekket vi raskt de viktigste produktbehovene for vår ICP. 1–2 år etter lanseringen av Segment Functions – som muliggjorde plattformutvidbarhet – utvidet vi segmentintegrasjonskatalogen fra ~300 til ~3,000 integrasjoner i produksjon, hvorav mange var bedriftskunder. Vi slo oss fast og brukte 6 måneder på å gjenoppbygge infrastrukturen til en av våre nyere pakker, som løste dusinvis av mindre feil. Og vi flyttet alle Segments systemer for å støtte flere regioner, noe som gledet ikke bare 100 % av bedriftskunderne våre, men også reddet en risikoutsatt EMEA-virksomhet. 

Som et resultat økte segmentets inntekter med 150 % i løpet av to år, og selskapets bruttoinntektsoppbevaring (GRR) ble forbedret fra 63 % til 92 % – en klar indikator på kundesuksess. Dette var selvfølgelig kritisk, men en av de mest dramatiske konsekvensene var forbedringen i ingeniørproduktiviteten. Ikke lenger drukner i kundeeskaleringer og bevæpnet med et klart fokus på hva vi skal bygge og ikke bygge, ingeniør- og produktteamene våre sto fritt til å fremme produktveikartet vårt på måter vi tidligere følte oss umulige uten å ty til oppkjøp – som igjen, ga teamet båndbredden til til slutt å bygge funksjonene vår opprinnelige CMO-kjøper så etter, utvidet vår TAM og akselererte veksten vår.

Å flytte eksklusivt er ikke lett, men når du tar deg tid til å gjøre det riktig, kan du låse opp betydelige inntekter. «Da vi tok et skritt tilbake og tok oss tid til å virkelig forstå bedriftens ICP», sier Carriero, «fant vi umiddelbart klarhet og våre samordnede markedsbevegelser og FoU fungerte bedre enn noe vi hadde sett før. Å skalere programvaren for å støtte åttesifrede TCV-kontrakter var høydepunktet i min karriere hos Segment.» 

Tusen takk til Tido Carriero for hans tilbakemeldinger og innsikt om dette emnet.

***

Synspunktene som er uttrykt her, er de fra individuelle AH Capital Management, LLC (“a16z”) personell som er sitert og er ikke synspunktene til a16z eller dets tilknyttede selskaper. Visse opplysninger her er innhentet fra tredjepartskilder, inkludert fra porteføljeselskaper av fond forvaltet av a16z. Selv om a16z er hentet fra kilder som antas å være pålitelige, har ikke a16z uavhengig verifisert slik informasjon og gir ingen representasjoner om den nåværende eller varige nøyaktigheten til informasjonen eller dens hensiktsmessighet for en gitt situasjon. I tillegg kan dette innholdet inkludere tredjepartsannonser; aXNUMXz har ikke vurdert slike annonser og støtter ikke noe reklameinnhold som finnes deri.

Dette innholdet er kun gitt for informasjonsformål, og bør ikke stoles på som juridisk, forretningsmessig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre deg med dine egne rådgivere om disse sakene. Referanser til verdipapirer eller digitale eiendeler er kun for illustrasjonsformål, og utgjør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om å tilby investeringsrådgivningstjenester. Videre er dette innholdet ikke rettet mot eller ment for bruk av noen investorer eller potensielle investorer, og kan ikke under noen omstendigheter stoles på når du tar en beslutning om å investere i et fond som forvaltes av a16z. (Et tilbud om å investere i et a16z-fond vil kun gis av det private emisjonsmemorandumet, tegningsavtalen og annen relevant dokumentasjon for et slikt fond og bør leses i sin helhet.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaper nevnt, referert til, eller beskrevet er ikke representative for alle investeringer i kjøretøy forvaltet av a16z, og det kan ikke gis noen garanti for at investeringene vil være lønnsomme eller at andre investeringer som gjøres i fremtiden vil ha lignende egenskaper eller resultater. En liste over investeringer foretatt av fond forvaltet av Andreessen Horowitz (unntatt investeringer som utstederen ikke har gitt tillatelse til at a16z kan offentliggjøre så vel som uanmeldte investeringer i børsnoterte digitale eiendeler) er tilgjengelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer gitt i er kun for informasjonsformål og bør ikke stoles på når du tar investeringsbeslutninger. Tidligere resultater er ikke en indikasjon på fremtidige resultater. Innholdet taler kun fra den angitte datoen. Eventuelle anslag, estimater, prognoser, mål, prospekter og/eller meninger uttrykt i dette materialet kan endres uten varsel og kan avvike eller være i strid med meninger uttrykt av andre. Vennligst se https://a16z.com/disclosures for ytterligere viktig informasjon.