The Shift To Trust-Based Partnerships In Financial Services: Aligning The Objectives

Republicat de Platon

Urmaritori: 0

În lumea dinamică a serviciilor financiare, inovația rapidă, așteptările crescânde ale clienților și complexitatea crescândă sunt norma. Această realitate necesită o trecere de la operațiunile interne tradiționale la mai multe parteneriate externe specializate.

Din punct de vedere istoric, aceste relații au urmat în mod predominant a model client-furnizor, concentrându-se în principal pe negocieri financiare. Cu toate acestea, există o tendință în creștere către* parteneriate strategice pe termen lung*. Considerațiile financiare rămân esențiale, dar există o conștientizare tot mai mare că strângerea partenerilor pentru câștiguri pe termen scurt este nesustenabilă și duce la costuri mai mari pe termen lung. Modelul emergent pune accent pe încrederea pe termen lung, străduindu-se pentru a situație câștig-câștig atât pentru parteneri, cât și pentru clienții acestora. Parteneriatele de succes sunt marcate de riscuri și recompense partajate, încurajând investițiile reciproce în succesul celuilalt.

O componentă vitală a acestor parteneriate este alinierea acordurilor comerciale la obiective comune. De exemplu, luați în considerare compania A, care profită din tranzacțiile clienților pe baza unui procent din valoarea tranzacției și partenerii cu compania B, căreia îi plătește o sumă fixă per tranzacție. Compania A beneficiază de mai puține tranzacții de mare valoare, ceea ce nu este în interesul Companiei B. În ciuda faptului că pare echilibrat, acest model dezvăluie o nealiniere clară a intereselor și obiectivelor reciproce.

Consecințele unor astfel de nealinieri pot să nu fie imediat evidente, deoarece pot duce chiar la câștiguri pe termen scurt. Cu toate acestea, pe termen lung, ele au ca rezultat instabilitate, cooperare slabă și comunicare ineficientă, care poate pune capăt parteneriatului.

Exemple de nealiniere sunt prea comune în afaceri:

Firme de consultanta, de exemplu, au adesea obiective nealiniate cu companiile de servicii financiare pe care le deservesc. Scopul principal al unei consultanțe este de a maximiza orele și veniturile facturabile prin angajarea a numeroși consultanți pentru perioade lungi. În schimb, o bancă sau o companie de asigurări își propune să finalizeze proiecte rapid cu personal minim pentru a reduce costurile și a accelera lansarea platformei. Mai mult, consultanțele pot umfla importanța unor tendințe precum AI, cloud și blockchain pentru a crea oportunități de afaceri viitoare.
Agenții de rating și auditori sunt un alt exemplu. Sunt plătiți de companiile pe care le evaluează sau le auditează, dar munca lor este menită ca acționarii să valideze raportările financiare ale companiei. Cazuri importante de astfel de nealiniere ilustrează această problemă, de exemplu rolul agențiilor de rating în criza financiară subprime sau scandalurile financiare trecute cu vederea de auditori precum Enron și Wirecard.
Agenții de certificare se confruntă cu o dilemă similară. Acestea urmăresc să ofere certificări cu un efort minim, în timp ce clienții caută certificare rapidă cu puține modificări la sistemele existente. Acest lucru duce adesea la certificări bazate mai mult pe documentație și interviuri decât pe practica efectivă, diminuându-le valoarea.
Firme de avocatura, de asemenea, au tendința de a redacta contracte complexe și de a evidenția riscuri juridice care se materializează rar, umflând riscul perceput pentru a genera mai multe afaceri.
Un scenariu comun în serviciile financiare implică Outsourcing birou de suport IT. Plățile se fac de obicei pe bilet închis, cu SLA-uri setate pentru răspunsul la bilet și timpii de rezoluție. Cu toate acestea, calitatea rezoluției este greu de cuantificat și adesea trecută cu vederea, ceea ce duce la tichete închise în grabă fără o rezoluție adecvată. Acest lucru are ca rezultat pierderea de timp, frustrare, costuri crescute și venituri reduse.

Aceste dezechilibre externe sunt reflectate pe plan intern în cadrul organizațiilor, așa cum se vede între diferite departamente ale aceleiași firme. De exemplu, departamentele IT se pot concentra pe stabilitatea sistemului și reducerea erorilor, ceea ce poate intra în conflict cu obiectivul general al companiei de îmbunătățire continuă și inovare. În mod similar, echipele de vânzări pot face eforturi pentru vânzări rapide cu soluții personalizate, personalizate, care au un impact negativ asupra costurilor operaționale, făcând în cele din urmă unele relații cu clienții neprofitabile.

Aceste exemple evidențiază cum obiectivele nealiniate pot duce la rezultate ineficiente, costuri crescute, venituri pierdute, rezultate întârziate și relații tensionate. Remunerația bazată pe performanță și modelele de venituri partajate sunt în general eficiente în alinierea obiectivelor, dar alinierea perfectă este o provocare continuă care necesită revizuire continuă și previziune strategică.

Menținerea acestei alinieri necesită canale de comunicare deschise, sesiuni de planificare strategică comună regulate și măsurarea transparentă a obiectivelor comune. Exerciții de cartografiere a fluxului de valoaresunt deosebit de utile în identificarea și cuantificarea contribuției fiecărei părți, asigurându-se că beneficiile reciproce sunt clare și echilibrate.

În timp ce alinierea perfectă în parteneriate este un obiectiv evaziv, lupta pentru el este crucială. Acesta asigură că ambele părți lucrează pentru rezultate financiare comune, consolidând parteneriatul. Cu toate acestea, aceasta necesită o strategie pe termen lung, o analiză atentă a modului de menținere a alinierii și planificarea tranzițiilor ca răspuns la schimbările strategice ale oricărei părți.