Ben Horowitz despre cum cei mai buni lideri construiesc cultura

Ben Horowitz discută despre stilurile de conducere ale lui Andy Grove de la Intel și Bill Campbell de la Apple, cum Okta și-a câștigat piața cu cultura și cum să cauți și să angajezi talentul pe care nu-l ai într-un interviu cu David Weiden, partener fondator la Khosla Ventures, la Khosla Ventures CEO Summit.

CUPRINS

Copie

David Weiden: Sunt încântat să-l prezint pe Ben Horowitz. Ben, bine ai venit. 

Deci, vorbim despre cultură și m-am gândit să începem cu cineva despre care știu că este unul dintre eroii tăi, Andy Grove. Oamenii îl consideră un guru al managementului, dar, evident, suprapunerea dintre managementul excelent și construirea unei culturi grozave este multă. M-am gândit că ar fi grozav să aud despre ceea ce ai luat din numeroasele tale studii cu Andy, inclusiv în ceea ce privește cultura.

Moștenirea de management a lui Andy Grove de la Intel

Ben Horowitz: Cred că oamenii confundă cultura cu valorile de pe zid. Integritate, avem spatele unul altuia, toate chestiile astea pe care oamenii le pun pe perete și apoi nu le fac. Și atunci când te gândești la cultură, am crezut că Bushido are cea mai bună definiție, care este „cultura nu este un set de credințe, este un set de acțiuni”. Andy a fost foarte bun în acest sens. Dacă vă gândiți bine, motivul pentru care nu funcționează să puneți în recenzia dvs. anuală sau să puneți valori pe perete și așa mai departe, este pentru că cultura sunt lucrurile mărunte. Te sună cineva – un coleg – Îl suni înapoi în cinci minute, într-o oră, a doua zi? Sau pur și simplu îl arunci pe podea și nu-l suni niciodată înapoi? Aceasta este cultura și asta conduce la multe lucruri. Vă prezentați la timp la întâlniri, sau cu 5 minute întârziere, sau cu 10 minute întârziere? Acestea sunt lucrurile culturale care sfârșesc prin a determina cum se simte cu adevărat să lucrezi acolo și cum este să faci afaceri cu tine. Andy chiar a înțeles asta la un nivel uimitor.

A făcut lucruri care păreau absurde când auzi de ele. Se ducea la serviciu la 8 dimineața și apoi vedea cine era acolo. Dacă nu era cineva acolo, le scria și apoi verifica biroul lor pentru a vedea dacă era curat. Era foarte important să ai un birou curat. De ce îți pasă dacă cineva are un birou curat? Este Intel. Intel a fost despre precizie. Costul pierderii unei casete este extraordinar. Când te referi la precizie, cum introdu asta în cultură? Începe cu: când merg la muncă, am nevoie ca biroul meu să fie curat pentru că lui Andy îi pasă ca totul să fie corect. Lucruri de genul ăsta pe care le-ar face pentru a da întregul ton.

Îți voi spune povestea mea preferată de la Andy. După ce s-a pensionat și a fost la Fundația Grove, m-am dus să-l văd. Este un mic birou. Fundația Grove a fost, așa cum v-ați aștepta de la Andy Grove, o cheie discretă. Avea o poză pe perete și era acest premiu înrămat, Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. El a fost Timp Revistă Omul Anului. Este unul dintre cei mai mari directori executivi, poate cel mai mare CEO, din istoria Silicon Valley, și are acest premiu Santa Clara Manufacturing Facility pentru leadership. Am spus: „De ce ai asta pe perete? De ce ți-au dat premiul? Tu ești CEO, de ce îi acordă CEO-ului Premiul pentru Facilitatea de Producție?” Și spune: „Ben, au fost clasați pe locul cel mai jos în întreținere din toată Intel. Aveau cea mai proastă instalație conform specificațiilor. Teribil. Așa că mă duc acolo să vorbesc cu ei despre asta. Și tocmai au început să mă lovească cu toate prostiile astea despre faptul că nu au resursele potrivite și că a fost nedrept. Și așa mă bag sub scaun și scot un sul de hârtie igienică și îl pun pe birou. Și i-am spus: „când ai terminat de curățat taurul, spune-mi când vei fi la înălțimea specificațiilor.” În trei luni, a fost cea mai bine cotată unitate de la Intel.

De ce toată lumea își amintește de Bill Campbell

David: Să trecem de la el la o altă figură dominantă care încă mă sperie al naibii, Bill Campbell, și să vorbim despre unele lucruri pe care le-ai luat lui Bill despre construirea culturii, care sunt utile pentru a le împărtăși oamenilor de aici.

Ben: Bill era un tip foarte diferit de Andy Grove. Când mă uit la Andy Grove, eu, în calitate de CEO, nu știu că am făcut ceva mai bun decât el. Era atât de bun la toate aspectele acelei meserii. Doar incredibil. Bill nu era așa. Erau lucruri la care era bun, lucruri la care nu era atât de bun, dar lucrurile la care era grozav, era mai bun decât oricine pe care i-am întâlnit vreodată. Când îl întâlneai, avea să fie citit despre tine în trei minute și apoi își aducea aminte de tine, de numele soției tale, de copiii tăi, de unde ai copilărit, de toate chestiile astea, pentru totdeauna. Încă întâlnesc oameni care l-au cunoscut pe Bill Campbell și toți sunt de genul: Bill este cel mai grozav tip din lume!

Toată lumea îl iubea pe tipul acela pentru că era atât de bun la abilitățile oamenilor. Singura persoană pe care am întâlnit-o vreodată care avea așa ceva ca el a fost Oprah. Atât de bun era. Era la nivelul Oprah la înțelegerea cu adevărat a oamenilor. Lucrul în care s-a tradus din punct de vedere al managementului a fost: unul dintre cele mai dificile lucruri de făcut - și este unul dintre cele mai importante lucruri din punct de vedere cultural - este atunci când vorbești cu cineva, să realizezi că nu vorbești cu acea persoană, vorbesc cu toți cei din companie. Trebuie să reprezinți oamenii care nu sunt în cameră. Bill era foarte bun la asta.

Când conduceam LoudCloud, am făcut această mare afacere pentru a ieși din ceea ce ar fi fost o afacere care ne-a falimentat, vânzând componenta de servicii către EDS și apoi devenind o companie de software. Vorbeam cu Bill la telefon, spunându-i: „Tocmai am făcut această mare afacere și este foarte interesant, o vom anunța”. Și el spune: „Vezi mulți angajați către EDS și concediezi o grămadă de oameni”. Am spus: „Da, trebuie să fac asta a doua zi”. El spune: „Nu. Nu poți merge la New York.” Am spus: „Ce vrei să spui?” El a spus: „Tot ce va dori să știe oricine din companie este unde se află. De îndată ce iese vestea aceea, nu poți aștepta un minut. Trebuie să le spui simultan cu anunțul.”

Desigur, de îndată ce a spus-o, am știut că este corect. L-am trimis pe [Marc] Andreessen la New York să facă anunțul și am făcut o concediere și le-am spus tuturor unde sunt. Am ajuns să ne revenim ca companie și să o vindem lui Hewlett Packard pentru 1.6 miliarde de dolari, dar nimic din toate astea nu s-ar fi întâmplat dacă aș fi plecat la New York. Era un moment atât de important și putea să-l vadă atât de evident. A început mereu acolo. Cum va înțelege toată lumea ce se întâmplă? 

Cum cultura ia oferit lui Okta avantaj competitiv

David: Să vorbim despre modul în care CEO-urile trec de la luptă – ambii se luptă să fie un CEO bun și se luptă cu compania – la deveni un CEO grozav.

Un lucru care cred că se întâmplă când oamenii vin la o conferință ca aceasta este că văd oameni ca tine și se gândesc: „Nu sunt așa. Cum ajung să fiu atât de bun?” În special, mi s-a părut interesant să vorbesc despre Todd McKinnon și Okta. Adesea spun că Todd este cel mai îmbunătățit CEO cu care am lucrat vreodată. Ai fost antrenor CEO, deci ce ai făcut?

Ben: Cred că trebuie să-i dai mai mult credit lui Todd, dar iată ce se întâmplă cu directorii executivi. Știu că mulți dintre voi sunteți directori generali, așa că înțelegeți asta. Lucrul care te face bun este o combinație de competență și încredere. Dificultatea cu plăcile și VC-urile este că sunt foarte bune la identificarea a ceea ce dvs nu poate face: „Oh, nu poți face marketing, nu știi cu adevărat finanțe sau orice altceva.” Problema cu asta este dacă nu o poți face, doar auzind că nu poți face asta, doar îți strica încrederea și fluxul. Și așa că nu este întotdeauna atât de util.

Expresia pe care o țin mereu în minte atunci când lucrez cu cineva ca acesta este: „Întrenează-i în ceea ce ei poate să face”, care este de la Al Davis, vechiul proprietar al Raiders. Așa este într-adevăr cazul directorilor generali. Todd s-a încurcat în necazuri, dacă vă amintiți, pentru că au greșit accesul la piață. Okta a avut această lansare de jos în sus. Dar la momentul respectiv, pentru un produs de securitate, era de fapt interesant doar pentru companiile mai mari, deoarece companiile mici nu le pasă atât de mult de securitate și nu au nimic de pierdut. Celălalt lucru este că a funcționat doar dacă toată lumea era pe Okta, așa că a trebuit să vândă întreaga companie deodată. Aveau nevoie de o altă mișcare de vânzare, iar el pur și simplu nu știa nimic despre lansarea pe piață. A fost vicepreședinte de inginerie la Salesforce. Am spus doar: „Uite, Todd, lasă-mă să te ajut”. Spre meritul lui Todd, a spus el, bine. Era exact ca: „Todd, ești grozav la conducerea companiei. Ești grozav din partea conducerii. Pur și simplu nu știi cum să faci asta, așa că lasă-mă să te ajut să faci asta. Odată ce a obținut asta, apoi și-a căpătat încrederea împreună și apoi s-a îmbunătățit în toate.

Expresia pe care o țin mereu în minte atunci când lucrez cu cineva ca acesta este: „Întrenează-i ce pot face”. Click To Tweet

David: Ce părere aveți despre cultura pe care el și Freddy au construit-o acolo [la Okta] și despre orice lecții pentru directorii generali de aici?

Ben: Lucrul pe care l-au făcut din punct de vedere cultural care a fost cel mai important pentru ei – și acest lucru este cu adevărat important pentru cultură – este lucrul care a mers cu compania. Pentru că erau o companie de securitate, încrederea a fost întotdeauna un lucru atât de mare pentru ei. Aceasta a fost o mare componentă a culturii. Trebuie să poți avea încredere în noi și, de fapt, aproape că le-a pierdut compania. Ei lipseau în fiecare trimestru la vremea aceea. Aveau această afacere, dar vânzătorul promisese funcții pe care nu le vor avea timp de doi ani, vor fi acolo într-un sfert. Au trebuit să decidă dacă să ia comanda, să finalizeze runda și să o mențină în mișcare.

Dar Todd a spus: „Nu, încrederea este atât de importantă încât, dacă există o poveste în care am acceptat o minciună, nu o voi scoate niciodată din companie”. Au spus adevărul și nu au primit înțelegerea. Au pufnit sfert. Aproape că nu am primit runda. Cred că David a condus runda B cu un cec de 7 milioane de dolari. Așa a fost. De unghiile tale, atârnau. 

Dar acest lucru cultural a condus la a pune întotdeauna fiabilitatea și securitatea înaintea caracteristicilor în dezvoltarea lor. Au fost gât și gât cu această companie, OneLogin, care de fapt scotea funcții mult mai repede. Dar într-o zi, OneLogin a fost încălcat pentru că nu aveau această valoare, nu aveau această credință. Acesta a fost sfârșitul competiției. Nu i-am mai văzut niciodată. Okta le-a distrus după aceea. Acolo, un lucru cultural, dacă te angajezi în el și merge cu adevărat cu strategia de afaceri, poate avea un profit uriaș. Acesta este probabil cel mai bun lucru pe care i-am văzut făcând.

Găsește talentul pe care nu-l ai

David: Schimbarea vitezelor, un subiect la care amândoi ne pasă este ceea ce eu numesc diversitate, dar te-am ascultat explicând că acesta este modul greșit de a gândi. Este mai bine să ne gândim la asta ca la descoperirea talentului.

Ben: Cred că diversitatea este o problemă diagnosticată greșit, deoarece este diagnosticată ca rasism și sexism și de aceea lucrurile nu sunt diverse și nu asta se întâmplă cu adevărat. În ceea ce privește diversitatea, în cea mai mare parte, ceea ce se întâmplă este profilarea. Cum angajezi pe cineva? Ei bine, știu la ce mă pricep, îl prețuiesc foarte mult și îl pot testa într-un interviu, așa că o să mă angajez. În general, așa funcționează. Dacă te uiți la orice organizație, dacă ai un grup care este condus de un chinez, vor fi mulți chinezi acolo. Dacă ai un grup condus de o femeie, vor fi multe femei acolo. Așa merge treaba. Puteți privi aproape orice organizație și funcționează astfel.

Devine foarte periculos dacă încerci să nu vezi talentul și doar să vezi genul, culoarea. Permiteți-mi să vă spun o poveste grozavă despre asta. Steve Stoute, care a vorbit aici acum câțiva ani, m-a sunat într-o zi și mi-a spus: „Ben, am fost președintele Sony, Urban Music”. Desigur, știam deja asta pentru că îl cunoșteam de ani de zile, dar el mă pregătea pentru o poveste. Am spus: „da, Steve, știu asta”. El a spus: „Da, dar nu era muzică urbană. Era muzică neagră, dar m-au făcut să o numesc „muzică urbană”, pentru că a-i spune „muzică neagră” ar fi fost rasist.” Am spus: „Este o prostie”. El a spus „nu, asta nu a fost partea proastă. Partea proastă a fost că, pentru că noi o numim „muzică urbană”, nu aveam voie să comercializez în zonele rurale – așa cum toți oamenii de culoare trăiau în oraș.” Am fost de genul „wow, e o nebunie”. El a spus: „Nici măcar nu mă asculți, Ben. Am fost președintele Sony, Urban Music. L-am avut pe Michael Jackson. Ce oameni albi nu le place Michael Jackson?” Nu era muzică neagră. Era muzică. Atunci, dacă avansați rapid de la acea epocă a departamentului de muzică urbană și a secțiunii negre și a Tower Records până astăzi: căutați pe Spotify. Uită-te la primele 100. Peste 70% din afacere este muzică neagră.

Nu era muzică neagră. Nu era o nișă. Era doar muzică. Și doar pentru că unii directori aveau un program de diversitate care să-i ajute, l-au introdus pe această piață minusculă, care era mult mai mică decât acoperirea sa reală. Asta este ceea ce ajungem să facem, cu — eu îl numesc „urban HR” — unde aveți un departament de diversitate condus de cineva care este complet deconectat de cultura pe care o doriți pentru restul companiei. Îi pun pe oameni pe o ușă laterală în loc de pe ușa din față, pentru că nu poți vedea talentul. Trebuie să-ți dezvolți capacitatea de a vedea talentul pe care nu-l ai.

Nu-mi pasă de câte tipuri de oameni avem. Tot ce îmi pasă este uzura, satisfacția în muncă, ratele de promovare. Pot să spun ce rasă sau sex ești? Și dacă nu pot, atunci sunt bine. Pentru că asta contează. Dacă ești un loc minunat pentru a lucra pentru oameni de toate talentele, mediile și culturile diferite, atunci vei fi atractiv pentru asta. Trebuie să înțelegi acea bază de talent pentru a fi asta. Și trebuie să poți să-l evaluezi. Din punctul meu de vedere, trebuie să te angajezi, trebuie să înțelegi talentul pe care nu-l ai, trebuie să faci relații cu oameni pe care nu îi cunoști. Și dacă încercați să faceți o scurtătură prin angajarea numărului X de acest gen și această rasă și această orientare, atunci vă veți distruge cultura și mediul, pentru că toată lumea va pune la îndoială pe toată lumea. Nu poți să nu vezi procesul de angajare.

Trebuie să depui de lucru, trebuie să înțelegi talentul pe care nu-l ai, trebuie să faci relații cu oameni pe care nu îi cunoști. Click To Tweet

Construirea unei culturi de companie rezistente

David: Ultimele două întrebări. Cum faci compromisuri când nu poți optimiza pentru tot? Tu și cu mine vorbeam despre cum ne amintim cu sute de ani în urmă, când eram la Netscape, aveam un inginer vedetă care a fost critic și a renunțat pentru că primise o ofertă mai mare în altă parte. Am venit la tine și am spus: „trebuie să păstrăm această persoană”. Nu a fost o afacere atât de mare ca să se potrivească cu oferta. Ne-am putea permite. Ai spus, „nu, nu facem asta”. Pentru că dacă facem asta cu acest tip, atunci trebuie să facem asta cu toți ceilalți. Dar de unde știu oamenii când să potrivească ofertele? Uneori, există o urgență pe termen scurt în care, dacă nu o faci, ești mort. 

Cum decideți dacă să optimizați pe termen lung sau pe termen scurt? Cum crezi despre asta?

Ben: Cred că un lucru la care oamenilor le pasă foarte mult într-o companie și în viață este corectitudinea. Există un set de reguli la locul de muncă prin care dacă îmi fac treaba, dacă îmi aduc contribuția și așa mai departe, voi fi tratat corect? E un lucru mare. Apropo, este, de asemenea, un lucru important în ceea ce privește diversitatea. Ai de gând să-ți promovezi prietenii, clica, oamenii tăi ca tine, sau am o șansă reală aici? Este o bază atât de importantă pentru tot ceea ce vrei să faci din punct de vedere cultural, din punct de vedere al satisfacției profesionale și așa mai departe. 

Filozofia mea de management la acea vreme și felul în care făceam lucrurile este: evaluăm pe toți în mod frecvent împreună, iar apoi cine dă cel mai bine primește mărirea. Nu persoana care renunță și primește o altă ofertă de muncă, nu persoana care o cere și așa mai departe. Acesta era principiul. Pentru mine, asta era mai important decât orice individ la vremea aceea. 

Reed Hastings are o cu totul altă filozofie, și anume că trebuie să obțineți o altă ofertă pentru a obține o mărire de salariu la Netflix, sau cel puțin asta indică el în cartea sa. Există diferite moduri de a face acest lucru, dar cred că trebuie să fie transparent, corect și bazat pe principii. Dacă i-am fi dat mărirea de salariu acolo, ar fi fost orice altceva decât atât. Pentru că totul asupra căreia am convenit a fost că aveam acest proces, așa că oricine a urmat procesul a fost înșelat. Pentru mine, asta nu avea să se întâmple niciodată. Nu vreau să-i pedepsesc niciodată pe oameni pentru că nu cer o mărire de salariu, pentru că nu vor primi un alt loc de muncă și așa mai departe. Prefer să ofer oamenilor o recompensă pentru că sunt loiali și sinceri și pentru că au făcut ceea ce i-am cerut să facă decât pentru acest alt mod umbră de a face lucrurile.

David: Bine, ultima întrebare.

Când OpsWare a fost achiziționat de HP, ați făcut un comentariu despre cum a fost să lucrați la HP. Parcă nimănui nu i-ar păsa. Nu era compania lor. Un lucru care ajută în mod clar compania să reușească este ca întreaga companie să fie rezistentă și să aibă drept de proprietate și ca întreaga companie să fie curajoasă.

Așadar, pentru un gând de încheiere: ce sfaturi ați da directorilor executivi pentru a stabili o cultură rezistentă?

Ben: În acest moment, și cei mai mulți dintre voi sunteți probabil în acest stadiu al companiei dvs., se simte ca pentru toți cei care lucrează acolo, ar lucra acolo doar dacă ar simți că este compania lor. Este un startup. Suntem în asta împreună. Aceasta este compania mea. Orice am contribuit va conta, deoarece acesta este ceva ce am construit. Acest sentiment, cu cât îl poți păstra mai mult timp la scară mai mare, cu atât compania ta va fi mai bună, doar în termeni foarte grosieri. La Hewlett Packard, la final, nimeni nu a simțit că este compania lor. Erau la al patrulea lor CEO profesionist și toată lumea era acolo pentru un salariu. Și diferența de calitate a companiei, capacitatea de a face lucruri noi, totul se bazează cu adevărat pe asta. Lucrez acolo sau este compania mea? Unul dintre lucrurile uimitoare despre Amazon – pe care îl vedeți aproape pe toată durata mandatului lui Jeff – este că a reușit să mențină ideea că oamenii de la Amazon chiar au simțit că Amazon este al lor la o scară uriașă. Îl pierzi. Niciodată nu este la fel de bun ca la început. Îl pierzi în timp, dar cu cât îl pierzi mai încet, cu atât ești mai bine. Când te gândești la cultură și management și la toate aceste lucruri, este foarte important să ții cont de asta. Dacă fac asta, toată lumea va simți că este compania lor?

David: Mulțumesc foarte mult, Ben.

Ben: Mulțumesc.

***

Transcrierea de mai sus este prescurtată și editată pentru claritate.

Părerile exprimate aici sunt cele ale personalului individual AH Capital Management, LLC („a16z”) citat și nu sunt punctele de vedere ale a16z sau ale afiliaților săi. Anumite informații conținute aici au fost obținute din surse terțe, inclusiv de la companii de portofoliu de fonduri administrate de a16z. Deși este luat din surse considerate a fi de încredere, a16z nu a verificat în mod independent astfel de informații și nu face nicio declarație cu privire la acuratețea durabilă a informațiilor sau adecvarea lor pentru o anumită situație. În plus, acest conținut poate include reclame de la terți; a16z nu a revizuit astfel de reclame și nu aprobă niciun conținut publicitar conținut în acestea.

Acest conținut este furnizat doar în scop informativ și nu ar trebui să fie bazat pe consiliere juridică, de afaceri, de investiții sau fiscală. Ar trebui să vă consultați propriii consilieri cu privire la aceste aspecte. Referințele la orice titluri de valoare sau active digitale au doar scop ilustrativ și nu constituie o recomandare de investiții sau o ofertă de a oferi servicii de consiliere în materie de investiții. În plus, acest conținut nu este îndreptat și nici nu este destinat utilizării de către niciun investitor sau potențial investitor și nu poate fi bazat în nicio circumstanță atunci când se ia o decizie de a investi într-un fond administrat de a16z. (Ofertă de a investi într-un fond a16z va fi făcută numai prin memoriul de plasament privat, acordul de subscriere și alte documente relevante ale oricărui astfel de fond și trebuie citită în întregime.) Orice investiții sau companii de portofoliu menționate, la care se face referire sau descrise nu sunt reprezentative pentru toate investițiile în vehicule administrate de a16z și nu poate exista nicio asigurare că investițiile vor fi profitabile sau că alte investiții realizate în viitor vor avea caracteristici sau rezultate similare. O listă a investițiilor realizate de fondurile gestionate de Andreessen Horowitz (excluzând investițiile pentru care emitentul nu a oferit permisiunea ca a16z să dezvăluie public, precum și investițiile neanunțate în active digitale tranzacționate public) este disponibilă la https://a16z.com/investments /.

Diagramele și graficele furnizate în cadrul sunt doar în scop informativ și nu trebuie să se bazeze pe acestea atunci când se ia vreo decizie de investiție. Performanța trecută nu indică rezultatele viitoare. Conținutul vorbește doar de la data indicată. Orice previziuni, estimări, prognoze, obiective, perspective și/sau opinii exprimate în aceste materiale pot fi modificate fără notificare și pot diferi sau pot fi contrare opiniilor exprimate de alții. Vă rugăm să consultați https://a16z.com/disclosures pentru informații suplimentare importante.