Perturbarea ESG a serviciilor financiare: o foaie de parcurs pentru echipele de management al experienței (Christopher Colley)

Clienților, colegilor și cetățenilor le pasă din ce în ce mai mult de probleme, inclusiv plasticul de unică folosință, emisiile de carbon, condițiile de muncă și dacă o organizație practică incluziunea. Potrivit PwC,

două treimi dintre instituțiile financiare acordă prioritate considerentelor de mediu, sociale și de guvernanță (ESG) în planurile lor de transformare.

Și totuși, până acum, echipele de management al experienței (XM) au făcut puțin mai mult decât să-și dezvolte marginile ESG.

XM trebuie să fie un jucător cheie în a face ESG să funcționeze. Rapoartele și măsurătorile de satisfacție nu sunt suficiente, atunci când liderii se confruntă cu provocări la fel de greu de rezolvat precum salvarea planetei și viabilitatea continuă a modelelor lor de afaceri. Echipele XM ar trebui să se lărgească
concentrarea lor pentru a cuprinde cele mai importante teme ESG pentru afaceri. 

Managerii de experiență pot urma patru pași cheie pentru a se asigura că sprijină ESG în instituțiile financiare.

1. Dezvoltarea produsului

Băncile și managerii de investiții își dublează activitatea de gestionare a indicilor ESG și a fondurilor mutuale pentru a satisface cererea investitorilor. Pe măsură ce organizațiile investesc în aceste noi oferte, trebuie să canalizeze o voce activă a comunității în dezvoltarea propunerilor.

În mod obișnuit, pentru ESG, aceasta poate lua forma inserării de întrebări suplimentare în programele de feedback în timpul zborului, pentru a înțelege factorii cheie ai satisfacției clienților. O greșeală comună, totuși, este de a introduce întrebări ESG în clienții post-interacțiune
sprijină programele de feedback, mai degrabă decât cele bazate pe relații bazate pe cadență. Nu numai că experiența de asistență este destul de separată de experiența produsului, dar această abordare riscă și să solicite feedback ESG părtinitor negativ de la clienții care doresc pur și simplu să
dezvăluie despre serviciul slab.

Alte organizații adoptă o abordare mai sofisticată. O firmă de administrare a patrimoniului intenționează să lanseze un fond care va investi numai în clienți care au un plan tangibil pentru durabilitate, diversitate și incluziune. Ca parte a acestuia, ei explorează opțiuni
despre cum ar putea capta semnale de la oameni care lucrează efectiv pentru acele companii, astfel încât să poată înțelege cum sunt cu adevărat. 

În acest fel, munca echipei XM a firmei are potențialul de a afecta compoziția produsului în sine. Este o ilustrare bună a modului în care tehnicile de experiență pot deveni o lentilă pentru măsurarea promisiunilor făcute versus promisiunile respectate - în acest exemplu, ținând
conducerea firmei să dea socoteală, asigurându-se că firma nu își „spăla” clienții din neatenție.

2. Formarea obiceiurilor de consum

Forrester a dublat ultimul deceniu
vârsta clientului. Este adevărat că consumatorii au fost ferm pe scaunul de conducere: majoritatea programelor XM ale companiilor sunt înrădăcinate în principiul „clientul are întotdeauna dreptate” — de la rezolvarea problemelor clienților individuali până la identificarea domeniilor structurale.
Schimbare. Cu toate acestea, în domeniul emergent al ESG, vor exista momente în care propunerea unei companii este cu câțiva pași înaintea clienților săi. 

Deci, cum rămâne cu acele ocazii în care clientul poate să nu aibă „dreptate”? 

După cum observă Harvard Business Review, „Comportamentele, cum ar fi modul în care mergem la serviciu, ceea ce cumpărăm […] fac parte din rutinele noastre obișnuite. Adesea, cheia răspândirii comportamentelor durabile ale consumatorilor
este să rupi mai întâi obiceiurile proaste și apoi să le încurajăm pe cele bune.” Echipele XM gânditoare la perspectivă pot juca un rol esențial în alimentarea acestor eforturi de a educa clienții cu privire la ofertele ESG.

În serviciile financiare, în ciuda disponibilității în creștere a indicilor și fondurilor ESG, poate fi dificil pentru investitorii de retail să înceapă, deoarece impactul și compoziția acestor produse rămân opace. Pentru a rezolva acest lucru, companiile trebuie să le asculte
Clienți. O abordare entry-level ar putea fi de a testa mesajele A/B pe paginile de produse ale site-ului unei companii, pentru a înțelege ce rezonează cu publicul. 

Organizațiile mai avansate își regândesc abordarea cu privire la metodologiile de cercetare moștenite. O platformă de tranzacționare online a adoptat o abordare bazată pe tehnologie pentru a capta informații, trecând de la analiza manuală reactivă la feedback continuu în timp real.
Acest lucru nu numai că a permis unei echipe mici să dubleze volumul cercetărilor efectuate, dar a înjumătățit și timpul petrecut pentru efectuarea cercetărilor publicitare, reducând costurile de publicitate cu 70%.

Companiile ar trebui să aplice același principiu campaniilor centrate pe ESG, pentru a măsura percepțiile clienților și pentru a-și ajusta comunicațiile într-un mod rapid și iterativ.

3. Crearea unei culturi orientate spre scop

Un alt element cheie în planul ESG al unei organizații ar trebui să fie strategia acesteia de implicare a angajaților. 

Angajații Millennial și generația Z doresc să lucreze pentru companii care au un scop.
După cum notează Carson College of Business de la Universitatea de Stat din Washington, „Angajații generației Z au valori și așteptări foarte diferite față de angajații din generațiile mai vechi.” Raportul departamentului
constată că 83% dintre angajații mai tineri doresc să aibă un impact pozitiv asupra lumii, 70% exprimând dorința clară de a lucra pentru o companie ale cărei valori se aliniază cu ale lor.

Multe organizații sunt insuficiente. După cum observă Gallup,
în timp ce managerii recunosc importanța înțelegerii milenialilor, „au tendința de a recurge la politicile și sistemele de management al performanței existente sau încearcă să-și schimbe rapid mediul de lucru pentru a crea ceea ce cred că își doresc milenialii.
Au pus mese de pingpong și gustări gratuite în fiecare colț al biroului”. 

Pingpongul și gustările sunt avantaje, nu cultură - și cu siguranță nu sunt „scop”. Deci, ce fac diferit mărcile orientate spre scop? Și cum pot organizațiile să măsoare dacă angajații se simt parte din agenda ESG a angajatorului sau dacă vocile sunt ratate? 

Un punct de plecare ar trebui să fie încorporarea întrebărilor despre ESG în pulsurile obișnuite ale angajaților - de exemplu: întrebați colegii cât de mulțumiți sunt de angajamentul angajatorului lor față de ESG, măsura în care simt că rolul lor are un impact semnificativ asupra
misiunea ESG a angajatorului lor sau ceea ce contează cu adevărat atunci când lucrezi într-un mediu incluziv. Organizațiile ar trebui să caute să folosească soluții de extragere a textului, să înțeleagă temele și modul în care acestea diferă în funcție de demografia angajaților. 

Aceleași tehnici ar trebui folosite în alte contexte decât implicarea angajaților. Instituțiile financiare ar trebui, de asemenea, să se conecteze cu clienții pentru a măsura scopul din perspectiva mărcii. Pentru a reveni la exemplul de creare a firmei de administrare a investițiilor
un fond ESG – ce va face asta asupra mărcii în general? Cum se vor simți clienții în legătură cu interacțiunea cu firma?

4. Implicarea în dialoguri ESG

Provocările cu care se confruntă companiile astăzi sunt extrem de complexe. Pentru a le rezolva, companiile trebuie să înceapă să valorifice creativitatea clienților, angajaților și acționarilor lor. 

Cu alte cuvinte: pentru a conduce o schimbare reală, organizațiile trebuie să se angajeze într-un dialog real. 

Acest lucru nu se întâmplă aproape suficient. Când vine vorba de schimbările climatice, de exemplu, dr. Anthony Leiserowitz, directorul programului Yale pentru comunicarea schimbărilor climatice, identifică o

spirala tăcerii: „S-ar putea să vreau să vorbesc despre schimbările climatice, dar nu știu ce credeți, și deci nu vreau să provoc valuri […] Și, ca rezultat, ajungem în această spirală descendentă, spirală, spirală. că nimeni nu vorbește despre asta.”

Și totuși, munca făcută de programul doctorului Leiseroitz arată asta
doar o mică minoritate de indivizi rămâne ferm în negare cu privire la schimbările climatice — variind de la doar 2-4% în țări atât de diverse precum Brazilia, Franța și Japonia până la 12% în Statele Unite. Așadar, primul pas în depășirea acestei spirale a tăcerii
este cu siguranță pentru a facilita conversațiile în care majoritatea cu gânduri similare își pot concentra gândurile în idee.

Liderii din XM caută deja să valorifice ideile clienților pentru a îmbunătăți punctele de frecare cunoscute. Banca digitala Illimity
analizează toate sugestiile clienților în raport cu impactul previzionat al acestora și apoi le transpune în acțiuni. Numai în primul an, 50 de îmbunătățiri semnificative aduse experienței generale au determinat băncii
scorul de percepție a clienților la 48 față de o medie a pieței bancare de 9 - o creștere de 12 puncte de la an la an a clienților dispuși să recomande banca. În special, în aceeași perioadă de timp, banca a raportat a
Creștere cu 35% a împrumuturilor și investițiilor nete pentru clienți.

Instituțiile financiare care nu au încorporat deja ESG în programele lor de insight-to-action ratează oportunități de a aduna sugestii pentru diversificarea conductelor de angajare, inițiativele societale pe care să le sponsorizeze, inovații pentru atingerea emisiilor de carbon
compensare și obiective de conservare și multe altele.

E timpul ca echipele XM să se apropie de ESG

Clienților, colegilor, directorilor și acționarilor le pasă profund de ESG. Funcțiile de experiență trebuie să aibă grijă și - nu în ultimul rând de impactul final pe care ESG îl oferă celor care înțeleg bine, dar în primul rând pentru că, ca societate și ca specie, putem
nu vă mai permiteți să greșiți ESG. Cel mai bun XM din clasă poate ajuta instituțiile financiare să contribuie la realizarea unei diferențe reale – nu mai este doar o micro-interacțiune la un moment dat, ci și la nivel planetar.