Ben Horowitz o tem, kako najboljši voditelji gradijo kulturo

Ben Horowitz v intervjuju z Davidom Weidenom, ustanovnim partnerjem pri Khosla Ventures, razpravlja o stilih vodenja Intelovega Andyja Grovea in Applovega Billa Campbella, o tem, kako je Okta osvojila svoj trg s kulturo ter kako iskati in zaposliti talente, ki jih nimate. na vrhu CEO Khosla Ventures.

KAZALO

Prepis

David Weiden: Z veseljem vam predstavljam Bena Horowitza. Ben, dobrodošel. 

Torej, govorimo o kulturi in mislil sem, da bi začeli z nekom, za katerega vem, da je eden od vaših junakov, Andy Grove. Ljudje ga imajo za menedžerskega guruja, a očitno je veliko prekrivanja med odličnim menedžmentom in gradnjo odlične kulture. Mislil sem, da bi bilo super slišati o tem, kaj si odnesel s svojim številnim študijem z Andyjem, vključno s tem, kar je povezano s kulturo.

Upravljavska dediščina Intelovega Andyja Grovea

Ben Horowitz: Mislim, da ljudje zamenjujejo kulturo z vrednotami na steni. Integriteta, drug drugemu stojimo za hrbet, vse te stvari, ki jih ljudje postavijo na steno in potem ne storijo. In ko razmišljate o kulturi, sem mislil, da ima Bushido najboljšo definicijo, ki je »kultura ni niz prepričanj, je niz dejanj«. Andy je bil res dober na tem področju. Če dobro pomislite, je razlog, zakaj ne deluje, da bi objavili svoj letni pregled ali postavili vrednote na steno in tako naprej, ker so kultura majhne stvari. Nekdo vas pokliče – kolega – Ali ga pokličete čez pet minut, čez eno uro, naslednji dan? Ali pa ga kar spustiš na tla in ga sploh ne pokličeš nazaj? To je kultura in to poganja veliko stvari. Ali pridete na sestanke pravočasno ali zamujate 5 minut ali 10 minut? To so kulturne stvari, ki dejansko vplivajo na to, kakšen je res občutek delati tam in kako je poslovati z vami. Andy je to res razumel na neverjetni ravni.

Delal je stvari, ki so se zdele absurdne, ko ste slišali zanje. Ob 8. uri zjutraj je prišel v službo in potem videl, kdo je tam. Če koga ni bilo, jih je napisal in nato preveril njihovo mizo, ali je čista. Zelo pomembno je bilo, da imaš čisto mizo. Zakaj te briga, če ima nekdo čisto mizo? To je Intel. Pri Intelu je šlo za natančnost. Cena zamude na kaseti je izjemna. Ko gre za natančnost, kako to prenesti v kulturo? Začne se z: ko grem v službo, moram imeti čisto mizo, ker Andyja skrbi, da je vse v redu. Takšne malenkosti, ki bi jih naredil, da bi dal ton celotnemu.

Dal ti bom svojo najljubšo Andyjevo zgodbo. Ko se je upokojil in je bil v Grove Foundation, sem ga šel obiskat. To je majhna pisarna. Fundacija Grove je bila – kot bi pričakovali od Andyja Grova – skromna. Imel je eno sliko na steni in to je bila ta uokvirjena nagrada, nagrada Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. Bil je čas Revija Človek leta. Je eden največjih izvršnih direktorjev, morda največji izvršni direktor v zgodovini Silicijeve doline, in prejel je to nagrado Santa Clara Manufacturing Facility Award za vodstvo. Rekel sem si: "Zakaj imaš to na steni? Zakaj so vam podelili nagrado? Vi ste izvršni direktor, zakaj dajejo izvršnemu direktorju nagrado Manufacturing Facility?« In pravi: »Ben, pri vzdrževanju so bili uvrščeni najnižje v celotnem Intelu. Imeli so najslabši objekt po spec. Grozno. Zato grem tja, da bi se z njimi pogovoril o tem. In začeli so me zbijati z vsem tem sranjem o tem, kako nimajo pravih sredstev in kako je bilo to nepošteno. In tako sežem pod svoj stol, izvlečem rolico toaletnega papirja in jo položim na mizo. In rekel sem, 'ko boš končal s čiščenjem svojega bika, mi povej, kdaj boš v skladu s specifikacijami.'« V treh mesecih je bil to objekt z najvišjo oceno pri Intelu.

Zakaj se vsi spominjajo Billa Campbella

David: Pojdimo od njega k drugi dominantni osebnosti, ki me še vedno straši, Billu Campbellu, in se pogovorimo o nekaterih stvareh, ki ste jih Billu vzeli o gradnji kulture, ki jih je koristno deliti z ljudmi tukaj.

Ben: Bill je bil zelo drugačen človek kot Andy Grove. Ko pogledam Andyja Grova, jaz kot izvršni direktor ne vem, da sem naredil kaj boljšega od njega. Bil je tako dober v vseh vidikih tega dela. Prav neverjetno. Bill ni bil tak. V nekaterih stvareh je bil dober, v stvareh, v katerih ni bil tako dober, toda v stvari, v kateri je bil odličen, je bil boljši od vseh, ki sem jih kdaj srečal. Ko bi ga srečal, bi te prebral v treh minutah in potem bi se te zapomnil, imena tvoje žene, tvojih otrok, kje si odraščal, vse te stvari, za vedno. Še vedno naletim na ljudi, ki so poznali Billa Campbella, in vsi so kot, Bill je najboljši fant na svetu!

Vsi so imeli tega tipa radi, ker je bil tako dober v ljudeh. Edina oseba, na katero sem kdaj naletel in ki je bila tako kot on, je bila Oprah. Tako dober je bil. Bil je na ravni Oprah v resnem razumevanju ljudi. S stališča menedžmenta se je to prevedlo v to, da je ena najtežjih stvari – in to je ena najpomembnejših stvari v kulturi – ko se pogovarjaš z nekom, se zavedaš, da ne govoriš s to osebo, se pogovarjam z vsemi v podjetju. Zastopati morate ljudi, ki niso v sobi. Bill je bil res dober v tem.

Ko sem vodil LoudCloud, smo naredili to veliko stvar, da bi se rešili tega, kar bi bilo podjetje, ki nas je pripeljalo v stečaj, tako da smo komponento storitev prodali EDS-u in nato postali podjetje za programsko opremo. Pogovarjal sem se z Billom po telefonu in rekel: "Pravkar smo naredili ta velik posel in res je razburljivo, to bomo objavili." In reče: "veliko zaposlenih prodaš EDS-u in odpustiš kup ljudi." Rekel sem si, "ja, to moram narediti naslednji dan." On reče, "ne. Ne moreš v New York.” Mislil sem, "kako to misliš?" Rekel je: »Vse, kar bodo vsi v podjetju želeli vedeti, je, kje stojijo. Takoj, ko pride ta novica v javnost, ne morete čakati niti minute. Povedati jim moraš hkrati z objavo.”

Seveda, takoj ko je to rekel, sem vedel, da je prav. Poslal sem [Marca] Andreessena v New York, da objavi obvestilo, dal sem odpoved in vsem povedal, kje so. Na koncu smo si kot podjetje opomogli in ga prodali Hewlett Packardu za 1.6 milijarde dolarjev, a nič od tega se ne bi zgodilo, če bi šel v New York. Bil je tako pomemben trenutek in videl ga je tako očitno. Res je vedno začel tam. Kako bodo vsi razumeli, kaj se zgodi? 

Kako je kultura Okti dala konkurenčno prednost

David: Pogovorimo se o tem, kako izvršni direktorji preidejo iz boja – tako, da se borijo za dobrega izvršnega direktorja kot tudi s podjetjem – do odličnega izvršnega direktorja.

Ena stvar, za katero mislim, da se zgodi, ko ljudje pridejo na takšno konferenco, vidijo ljudi, kot si ti, in si mislijo: »Nisem tak. Kako naj postanem tako dober?" Predvsem se mi je zdelo zanimivo govoriti o Toddu McKinnonu in Okti. Pogosto rečem, da je Todd najbolj napreden izvršni direktor, s katerim sem kdaj delal. Bili ste trener CEO, kaj ste torej počeli?

Ben: Mislim, da bi morali Toddu dati več zaslug, toda tukaj je nekaj, kar se zgodi izvršnim direktorjem. Vem, da ste mnogi izvršni direktorji, zato razumete to. Stvar, zaradi katere ste dobri, je kombinacija sposobnosti in zaupanja. Težava s tablami in vrednostnimi papirji je v tem, da res dobro prepoznajo, kaj ste ne more storiti: "Oh, ne znaš se ukvarjati s trženjem, pravzaprav se ne spoznaš na finance ali karkoli." Težava pri tem je, če tega ne zmorete, samo to, da slišiš, da ne zmoreš, samo zmede tvojo samozavest in tok. In to ni vedno tako koristno.

Besedna zveza, ki se je vedno spomnim, ko delam s takšnimi osebami, je: »Učite jih o tem, kar imajo lahko do,« ki je od Al Davisa, starega lastnika Raidersa. Res je tako pri direktorjih. Todd se je znašel v težavah, če se spomnite, ker so se napačno podali na trg. Okta je imela ta pristop na trg od spodaj navzgor. Toda takrat je bil za varnostni produkt pravzaprav zanimiv samo za večja podjetja, ker mala podjetja ne skrbijo toliko za varnost in nimajo česa izgubiti. Druga stvar je, da je delovalo samo, če so bili vsi na Okti, tako da so morali prodati celotno podjetje naenkrat. Potrebovali so drugačno prodajno gibanje, on pa preprosto ni vedel ničesar o vstopu na trg. Bil je podpredsednik inženiringa pri Salesforce. Samo rekel sem: "Poglej, Todd, naj ti pomagam." Toddu je treba priznati, da je rekel, v redu. Bilo je tako: »Todd, odličen si pri vodenju podjetja. Na vodstveni strani ste odlični. Enostavno ne veš, kako to narediti, zato naj ti pomagam. Ko je to pridobil, je pridobil svojo samozavest in potem je postal boljši v vsem.

Besedna zveza, ki se je vedno spomnim, ko delam s takšnim človekom, je: 'poučite jih, kaj zmorejo.' Kliknite Da Tweet

David: Kaj menite o kulturi, ki sta jo on in Freddy zgradila tam [v Okti], in o kakršnih koli lekcijah za tukajšnje izvršne direktorje?

Ben: Stvar, ki so jo naredili na kulturnem področju in je bila zanje najpomembnejša – in to je res pomembna za kulturo – je stvar, ki je šla s podjetjem. Ker so bili varnostno podjetje, je bilo zaupanje zanje vedno tako velika stvar. To je bila velika sestavina kulture. Morate nam zaupati in pravzaprav so skoraj izgubili podjetje. Takrat so manjkali vsako četrt. Imeli so ta posel, vendar je prodajalec obljubil, da bodo funkcije, ki jih bodo imeli šele dve leti, na voljo v četrtletju. Morali so se odločiti, ali bodo prevzeli naročilo, opravili krog in ga nadaljevali.

Toda Todd je rekel: "Ne, zaupanje je tako pomembno, da če obstaja zgodba, v kateri sem sprejel laž, tega ne bom nikoli izdal iz podjetja." Povedali so resnico in niso dobili dogovora. Požrli so četrtino. Skoraj nismo dobili kroga. Mislim, da je David vodil krog B s čekom za 7 milijonov dolarjev. Tako je bilo. Ob tvojih nohtih so viseli. 

Toda ta kulturna stvar je pripeljala do tega, da so pri njihovem razvoju vedno postavljali zanesljivost in varnost pred funkcije. S tem podjetjem, OneLogin, ki je dejansko veliko hitreje izdelovalo funkcije, so bili na vrat na nos. Toda nekega dne je OneLogin vdrl, ker niso imeli te vrednosti, niso imeli tega prepričanja. S tem je bilo tekmovanja konec. Nikoli več jih nismo videli. Okta jih je potem samo uničila. Tu se lahko kulturna stvar, če se ji zavežete in se resnično ujema s poslovno strategijo, zelo obrestuje. To je verjetno najboljša stvar, kar sem jih videl narediti.

Iskanje talenta, ki ga nimaš

David: Menjava prestav, tema, ki naju oba zanima, je tisto, čemur jaz pravim raznolikost, vendar sem te poslušal, kako razlagaš, da je to napačen način razmišljanja o tem. Bolje je o tem razmišljati kot o odkrivanju talentov.

Ben: Mislim, da je raznolikost napačno diagnosticirana težava, ker je diagnosticirana kot rasizem in seksizem, in zato stvari niso raznolike, in to v resnici ni tisto, kar se dogaja. Kar se tiče raznolikosti, se večinoma dogaja profiliranje. Kako zaposliš nekoga? No, vem, v čem sem dober, to zelo cenim in lahko to preizkusim na razgovoru, zato me bom zaposlil. Na splošno tako deluje. Če pogledate katero koli organizacijo, če imate skupino, ki jo vodi Kitajec, bo tam veliko Kitajcev. Če imate skupino, ki jo vodi ženska, bo tam veliko žensk. Tako to gre. Ogledate si lahko skoraj vsako organizacijo in deluje tako.

Postane zelo nevarno, če poskušate ne opaziti talenta in samo spola, barve. Naj vam povem veliko zgodbo o tem. Steve Stoute, ki je tukaj govoril pred nekaj leti, me je nekega dne poklical in rekel: "Ben, nekoč sem bil predsednik Sonyja, Urban Music." To sem seveda že vedela, ker sem ga poznala že leta, vendar mi je pripravljal zgodbo. Rekel sem: "Da, Steve, to vem." Rekel je: »Ja, ampak to ni bila urbana glasba. Bila je črnska glasba, vendar so me prisilili, da sem jo poimenoval 'urbana glasba', ker bi bilo poimenovanje 'črna glasba' rasistično.” Rekel sem, "to je neumno." Rekel je: »Ne, to ni bil neumen del. Neumni del je bil, ker smo temu rekli 'urbana glasba', ker mi ni bilo dovoljeno tržiti na podeželju – kot vsi temnopolti ljudje živijo v mestu.” Rekel sem si, "vau, to je noro." Rekel je: »Sploh me ne poslušaš, Ben. Bil sem predsednik družbe Sony, Urban Music. Imel sem Michaela Jacksona. Kateri belci ne marajo Michaela Jacksona?" To ni bila črnska glasba. Bila je glasba. Potem, če preskočite naprej od tistega obdobja oddelka za urbano glasbo in črnega oddelka ter Tower Records do danes: pojdite na Spotify. Poglejte 100 najboljših. Več kot 70 % posla je črnska glasba.

To ni bila črnska glasba. To ni bila niša. Bila je samo glasba. In samo zato, ker so imeli nekateri vodstveni delavci program raznolikosti, ki jim je pomagal, so ga vključili v ta majhen trg, ki je bil veliko manjši od njegovega dejanskega dosega. To je tisto, kar na koncu počnemo, z – jaz temu pravim »urbani HR« – kjer imate oddelek za raznolikost, ki ga vodi nekdo, ki je popolnoma ločen od kulture, ki jo želite za preostanek podjetja. Ljudi spravljajo skozi stranska vrata namesto skozi vhodna vrata, ker ne vidiš talenta. Razviti moraš sposobnost videti talent, ki ga nimaš.

Ne zanima me, koliko ljudi imamo. Vse, kar me zanima, je odpuščanje, zadovoljstvo pri delu, stopnja napredovanja. Ali lahko povem, katere rase ali spola ste? In če ne morem, potem sem v redu. Ker to je tisto, kar je pomembno. Če ste odličen kraj za delo za ljudi z različnimi talenti, ozadji in kulturami, potem boste za to privlačni. Morate razumeti to bazo talentov, da ste to. In to moraš znati oceniti. Po mojem mnenju se moraš potruditi, razumeti moraš talent, ki ga nimaš, povezati se moraš z ljudmi, ki jih ne poznaš. In če samo poskušate skrajšati to tako, da najamete številko X tega spola, te rase in te usmerjenosti, potem boste uničili svojo kulturo in svoje okolje, ker bodo vsi vsakega spraševali. Ne morete preklicati postopka zaposlovanja.

Vložiti moraš delo, moraš razumeti talent, ki ga nimaš, moraš se povezati z ljudmi, ki jih ne poznaš. Kliknite Da Tweet

Gradnja prožne kulture podjetja

David: Zadnji dve vprašanji. Kako sklepate kompromise, če ne morete optimizirati za vse? Ti in jaz sva govorila o tem, kako se spomniva, da smo pred več sto leti, ko smo bili pri Netscapeu, imeli zvezdniškega inženirja, ki je bil kritičen in je odnehal, ker je nekje drugje dobil višjo ponudbo. Prišel sem k tebi in rekel, "to osebo moramo obdržati." Ni bilo tako veliko, da bi ustrezal ponudbi. Lahko bi si privoščili. Rekli ste, "ne, tega ne bomo počeli." Ker če to počnemo s tem tipom, potem moramo to storiti z vsemi drugimi. Toda kako ljudje vedo, kdaj morajo ponudbe uskladiti? Včasih pride do kratkotrajne nujne situacije, ko ste, če tega ne storite, mrtvi. 

Kako se odločite, ali boste optimizirali dolgoročno ali kratkoročno? Kako se vam zdi to?

Ben: Mislim, da je ena stvar, ki je ljudem zelo pomembna v podjetju in v življenju, pravičnost. Ali v službi obstaja kakšen sklop pravil, da me bodo obravnavali pošteno, če opravljam svoje delo, če prispevam in tako naprej? To je velika stvar. Mimogrede, velika stvar je tudi raznolikost. Ali boš samo promoviral svoje prijatelje, svojo kliko, svoje ljudi, kot si ti, ali imam tukaj resnično priložnost? To je tako pomembna podlaga za vse, kar želite početi v kulturi, zadovoljstvu pri delu itd. 

Moja filozofija vodenja v tistem času in način, kako smo delali stvari, je bil: vsakogar skupaj pogosto ocenjujemo, in potem tisti, ki je najboljši, dobi povišico. Ne oseba, ki da odpoved in dobi drugo ponudbo za delo, ne oseba, ki jo prosi, in tako naprej. To je bilo načelo. Zame je bilo to pomembnejše od katerega koli posameznika v tistem času. 

Reed Hastings ima popolnoma drugačno filozofijo, to je, da moraš dobiti še eno ponudbo, da bi dobil povišico pri Netflixu, ali vsaj tako navaja v svoji knjigi. Obstajajo različne poti, a mislim, da mora biti transparentno, pošteno in načelno. Če bi mu tam dali povišico, bi bilo vse prej kot to. Kajti vsa stvar, o kateri smo se dogovorili, je bila, da imamo ta proces, tako da je vsakdo, ki je sledil procesu, zajebal. Zame se to nikoli ne bi zgodilo. Nikoli ne želim kaznovati ljudi, ker niso zahtevali povišice, ker ne bodo dobili druge službe in tako naprej. Veliko raje bi dal ljudem nagrado za to, da so zvesti in pošteni ter da delajo, kar smo ga prosili, kot ta drug način dela v senci.

David: V redu, zadnje vprašanje.

Ko je HP prevzel OpsWare, ste komentirali, kako je bilo delati pri HP-ju. Bilo je, kot da nikomur ni mar. To ni bila njihova družba. Ena stvar, ki očitno pomaga podjetju uspeti, je, da je celotno podjetje odporno, da ima lastništvo in da je celotno podjetje pogumno.

Torej, za zaključek: kaj bi svetovali izvršnim direktorjem za vzpostavitev prožne kulture?

Ben: Na tej točki in večina od vas je verjetno na tej stopnji v vašem podjetju, se zdi, da bi vsi, ki tam delajo, tam delali le, če bi čutili, da je to njihovo podjetje. To je zagon. Vsi skupaj smo v tem. To je moje podjetje. Karkoli prispevam, bo pomembno, ker je to nekaj, kar sem zgradil. Ta občutek, dlje kot ga lahko ohranite na višji lestvici, boljše bo vaše podjetje, samo v zelo grobem smislu. Pri Hewlett Packardu se na koncu nihče ni počutil, kot da je to njihovo podjetje. Bili so na svojem četrtem poklicnem izvršnem direktorju in vsi so bili tam za plačilo. In razlika v kvaliteti podjetja, zmožnosti delati nove stvari, vse res sloni na tem. Ali delam tam ali je to moje podjetje? Ena od neverjetnih stvari o Amazonu – ki jo vidite skoraj ves čas Jeffovega mandata – je, da je lahko ohranil idejo, da so se ljudje v Amazonu resnično počutili, kot da je Amazon njihov v velikanskem obsegu. Izgubiš ga. Nikoli ni tako dobro kot na samem začetku. Sčasoma ga izgubiš, a počasneje kot ga izgubiš, bolje ti je. Ko razmišljate o kulturi in upravljanju ter vseh teh stvareh, je zelo pomembno, da imate to v mislih. Če to storim, se bodo vsi počutili, kot da je to njihova družba?

David: Najlepša hvala, Ben.

Ben: Hvala.

***

Zgornji prepis je skrajšan in urejen zaradi jasnosti.

Tukaj izražena stališča so stališča posameznega citiranega osebja družbe AH Capital Management, LLC (»a16z«) in niso stališča družbe a16z ali njenih podružnic. Nekatere informacije, vsebovane tukaj, so bile pridobljene iz virov tretjih oseb, vključno s portfeljskimi družbami skladov, ki jih upravlja a16z. Čeprav so vzeti iz virov, za katere menijo, da so zanesljivi, a16z ni neodvisno preveril takih informacij in ne daje nobenih zagotovil o trajni točnosti informacij ali njihovi ustreznosti za dano situacijo. Poleg tega lahko ta vsebina vključuje oglase tretjih oseb; a16z ni pregledal takšnih oglasov in ne podpira nobene oglaševalske vsebine v njih.

Ta vsebina je na voljo samo v informativne namene in se je ne smete zanašati kot pravni, poslovni, naložbeni ali davčni nasvet. Glede teh zadev se morate posvetovati s svojimi svetovalci. Sklici na katere koli vrednostne papirje ali digitalna sredstva so samo v ilustrativne namene in ne predstavljajo naložbenega priporočila ali ponudbe za zagotavljanje investicijskih svetovalnih storitev. Poleg tega ta vsebina ni namenjena nobenim vlagateljem ali bodočim vlagateljem niti ji ni namenjena in se nanjo v nobenem primeru ne smete zanašati, ko se odločate za vlaganje v kateri koli sklad, ki ga upravlja a16z. (Ponudba za vlaganje v sklad a16z bo podana le z memorandumom o zasebni plasiranju, pogodbo o vpisu in drugo ustrezno dokumentacijo katerega koli takega sklada in jo je treba prebrati v celoti.) Vse naložbe ali portfeljske družbe, omenjene, navedene ali opisane niso reprezentativne za vse naložbe v vozila, ki jih upravlja a16z, in ni nobenega zagotovila, da bodo naložbe donosne ali da bodo imele druge naložbe v prihodnosti podobne značilnosti ali rezultate. Seznam naložb skladov, ki jih upravlja Andreessen Horowitz (razen naložb, za katere izdajatelj ni dal dovoljenja a16z za javno razkritje, ter nenapovedanih naložb v digitalna sredstva, s katerimi se javno trguje), je na voljo na https://a16z.com/investments /.

Grafi in grafi, ki so navedeni znotraj, so izključno informativne narave in se nanje ne bi smeli zanašati pri sprejemanju kakršnih koli investicijskih odločitev. Pretekla uspešnost ni pokazatelj prihodnjih rezultatov. Vsebina govori samo od navedenega datuma. Vse projekcije, ocene, napovedi, cilji, obeti in/ali mnenja, izražena v tem gradivu, se lahko spremenijo brez predhodnega obvestila in se lahko razlikujejo ali so v nasprotju z mnenji, ki so jih izrazili drugi. Za dodatne pomembne informacije obiščite https://a16z.com/disclosures.