Gör dig redo att flytta exklusivt

Få flytta exklusiva rätt och du kan låsa upp nya användare, användningsfall och intäktsströmmar. Men om du gör fel, riskerar du att tappa fokus, öka förbränningen och kväva produktinnovation. Så hur förbereder du dig? Förstå det unika mervärdet av din produkt, definiera den kund som skulle dra mest nytta av detta mervärde och bedöm sedan om du kan tillgodose deras behov.

När jag började på Segment som CRO sålde företaget till en bred kundbas, från startups i ett tidigt skede till några av de största företagen i världen. Så mycket som 20 % av vår ARR kom från företagsanvändningsfall som inte passade bäst för vår produkt, vi spenderade för mycket på försäljning och marknadsföring för att jaga ett alltför brett exklusivt segment, och vi hade ett överflöd av engångsföreteelser funktionsförfrågningar som hindrade teknisk innovation. Detta problem var dock inte begränsat till segment. Faktum är att det enskilt största misstaget jag har sett företag göra när de flyttar till en exklusiv marknad är att missförstå det initiala företagsintresset för att passa produktmarknaden, när din produkt i själva verket vanligtvis behöver vara mycket mer robust för att hantera komplexiteten i ett stort företagsföretag. Jag lärde mig många lektioner när jag arbetade med segmentteamet för att vända saker och ting på två år – lärdomar som jag är glad att dela med mig av här.

Så hur förbereder du dig för att flytta exklusivt? Bli tydlig med ditt ramverk för produktvärde, använd det ramverket för att definiera din företags idealiska kundprofil (ICP), anpassa sedan din produktplan och försäljningsrörelse för att se till att du kan tillgodose ICP:s behov.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Förstå ditt ramverk för produktvärde

Bara för att du har en produktmarknad som passar nystartade företag, små och medelstora företag eller mellanstora kunder inte innebär att du automatiskt kommer att hitta produktmarknad som passar företagen – även om du redan har avslutat företagsaffärer. På Segment var ett av sätten vi visste att vi behövde för att återvända till vår produktmarknadsanpassning när vi gav bort tjänster till företagskunder för att täcka upp luckor i vår produkt. Att implementera Segment var relativt enkelt för en tidig start, men mycket svårare för företagskunder. Vi gav ofta bort gratis rådgivning till företagskunder för att hjälpa oss att slutföra affärer. Kunder slutade dock med att använda detta som gratis support, och det slutade med att vi tog bort den här rådgivningen ur vår ACV. Ännu viktigare, detta ledde inte till kundframgång – så vi hade högre churnnivåer på företagsområdet.

Innan du undertecknar företagsavtal och ens börjar överväga företagsprodukt-marknadspassning, bör du tydligt beskriva din produkts värderam. På Segment samarbetade vi med en extern konsult för att definiera detta i två steg: 

1. Intervjua både våra egna kunder och målprospekt för att bättre förstå deras nuvarande och framtida smärtpunkter, och
2. Att kombinera denna upptäckt med marknadsundersökningsdata för att hjälpa oss att svara på nyckelfrågor om våra kunders smärtpunkter och hur Segment löste dem

Vi kom ur processen med ett skarpt ramverk för produktvärde: vi var den enda kunddataplattformen (CDP) byggd på data som du kunde lita på – data som var ren, verifierad, deduplicerad och kontinuerligt uppdaterad.

Det är viktigt att anpassa hela organisationen på detta ramverk för produktvärde eftersom det lägger grunden för att förstå din företagskund. På Segment var det extra viktigt att ha full uppbackning från både VD och styrelse för detta initiativ. Med detta stöd kunde vi samla alla från C-suiten för att delta i denna process, vilket skapade ett gemensamt språk som hela företaget kunde använda, både internt och externt, för att diskutera hur Segment unikt tillmötesgick våra mest inflytelserika kunders behov. 

Definiera ditt företags ICP

När du har anpassat dig efter din produkts värdeförslag måste du ta reda på den mest värdefulla kunden (eller ICP), köparen och användningsfallen för din produkt. Utifrån dessa förståelser kan du sedan uppskatta den totala adresserbara marknaden (TAM) för din produkt – och sedan fatta ett strategiskt beslut om vilken ICP du vill eftersträva. På Segment anlitade vi en konsult för att genomföra marknadsundersökningar och omfattande kund- och prospektintervjuer, och vi lärde oss följande om vår ICP, köpare och TAM:

ICP

Din ICP representerar den kund som kommer att dra mest nytta av din produkts unika, differentierade mervärde. Identifiera dina mest värdefulla kunder genom att fråga:

• Vilka är mina målkunders specifika smärtpunkter?
• Vilka är deras användningsfall och hur kartläggs dessa smärtpunkter till dem?
• Hur hanterar vi dessa smärtpunkter på ett sätt som är unikt och försvarbart särskiljt från konkurrenterna?
• Hur förbättrar du resultatet för denna kund: genom ökade intäkter, kostnadsbesparingar, riskreducering eller snabbare tid till marknaden? 

Genom denna forskning fann vi att vår ICP var större företag som var B2C, multi-produkt, multi-brand, multi-dotterbolag och viktigast av allt, datakunniga. Vi upptäckte också att segmentets företags-ICP skiljde sig på fyra viktiga sätt från vår första start-ICP: 

• Behov av professionella tjänster: på grund av komplexiteten i företagssegmentet – företag som inkluderade ett enormt antal varumärken och dotterbolag som var och en hade samlat in data på olika sätt – behövde våra företagskunder en professionell tjänstefunktion för att hjälpa dem att anpassa sig till en ny förståelse för insamling och hantering av data med Segment.
• Behov av plattformsutbyggbarhet: våra kunder behövde ofta utöka funktionaliteten hos vår plattform genom att be vårt ingenjörsteam bygga engångsanslutningar för våra kunder, vilket belastade vår tekniska produktivitet och resulterade i specialbyggda konstruktioner som inte kunde stödjas. Vi behövde göra det möjligt för vårt professionella serviceteam att samarbeta med våra kunder och ge dem möjligheten att bygga ut sina egna integrationer på ett standardiserat sätt som stöds.
• Företagsägande: vårt företags ICP var en företagsägare (ofta från digital transformation, tillväxt eller marknadsföring) som var intresserad av ett produktpaket som skilde sig från vårt befintliga erbjudande. 
• Processvikt: vårt företags ICP brydde sig mycket mer om tillförlitlighet, säkerhet och datasekretess och mindre om hastigheten och smidigheten som vi hade varit vana vid att bygga för. 

Köpare och användningsfall

Din köparpersona representerar den faktiska person som skulle köpa din produkt. Var uppmärksam på deras önskade användningsfall för en produkt: detta kommer att hjälpa dig att förstå hur det unika värdet av din produkt kommer att hjälpa din köpare att lösa sina mest akuta problem. För att definiera din köpare, fråga dig själv:

• Vem äger det ultimata affärsproblemet som din produkt löser?
• Vem är den person som kan tilldela en diskretionär budget för att lösa detta problem? Vad är deras typiska budget?
• Vilka är deras prioriteringar och vilka möjligheter bör en produkt ha för att lösa sina problem? 
• Kan det finnas andra personer som är involverade i att utvärdera och besluta om de ska köpa vår produkt? Detta var viktigt att tänka på på Segment eftersom vår produkt ofta köptes av en inköpsenhet som inkluderade både marknadsförings- och datateknikledare. 
• Hur köper de? Vilken process kommer de att använda för att utvärdera hur vår produkt passar deras beslutskriterier?
• Vilka är deras förväntningar när det gäller engagemang och stöd?

På Segment växlade vår inköpare i företag från en teknisk köpare till en CMO – en intressant utveckling som jag återkommer till nedan.

TAM

När du har spikat din ICP, köpare och användningsfall kan du uppskatta din TAM. Att uppskatta din TAM innebär att du förstår universum av kunder du kan betjäna, det kvantifierade affärsvärdet du kan leverera till den kunden och hur mycket budget som din köpare är villig att allokera för att lösa sitt problem. Fråga dig själv:

• Vilka är de specifika kunderna som representerar det högsta värdet?
• Vad behöver vi ur ett produkt-, försäljnings-, framgångs-, service- och supportperspektiv för att vinna deras dollar och göra dem framgångsrika?

Du kan beräkna din TAM genom att multiplicera dina målkunder * procentandel du kan vinna * genomsnittliga utgifter, och sedan triangulera detta resultat med extern marknadsdata, interna kunddata och analytikerrapporter.

På Segment fann vi att vår långsiktiga TAM i företaget var betydligt större än den initiala kilen där vi fann produktmarknaden passande med utvecklare inom högväxande teknologi. Som jag nämnde gick vår köpare också över till en CMO vars förväntningar på en CDP inkluderade orkestrering av resa, automatisering av marknadsföring och maskininlärning. Det här var inte funktioner vi hade i produkten och vi visste att vi inte kunde bygga dem snabbt. Dessutom visste vi att vi inte kunde vinna dessa kunder om vi inte identifierade en stark dataledare som kunde kämpa för Segments värdeerbjudande till en marknadsförare. 

Genom att dra ihop allt detta beslutade vi oss för att rikta in oss på en smalare ICP inom vår TAM: stora företagsföretag med framtidstänkande köpare av dataförkämpar som antingen var beslutsfattare eller kunde samarbeta med en CMO för att utforma beslutskriterierna till förmån för vad Segment förs till bordet.

Kartlägg din ICP till din produktfärdplan och säljrörelse

När du har definierat ditt företags ICP måste du kartlägga deras behov på din produktfärdplan och försäljningsrörelse för att se till att du kan betjäna dem. Även om du inte har en lösning på vart och ett av deras problem dag 1, bör du åtminstone förstå hur din produktfärdplan och säljrörelse kommer att upprepas för att ta itu med företagsmöjligheter en bit i taget. Så här såg det ut på Segment:

Produktkarta

När jag först började med Segment, skickade Tido Carriero, Segment CPO, dussintals produktgaprapporter från företagskunder per kvartal, ofta med 100 försäljningsassistanser under ett räkenskapsår. Efter att ha klargjort vårt företags ICP, minskade Carriero 27 olika tekniska prioriteringar till 3 huvudteman, som han vände in i en produktfärdplan:  

• Plattformens utbyggbarhet: Segment behövs för att stödja integrationer som inte fanns i vår katalog (t.ex. en dataanslutning till ett internt verktyg på företaget). För att gå bort från att bygga engångsförbindelser behövde vi utöka plattformen så att den kunde byggas av antingen Segments professionella serviceteam eller kunden direkt. 
• Pålitlighet: vi hade byggt många nya funktioner för snabbt och det var tydligt att ett av våra nyare paket helt enkelt inte var redo för företagsskala. 
• Dataresidency: med nya dataskyddslagar som påverkar många länder, behövde våra företagskunder förstå hur vi skulle hantera deras data för att följa dessa nya regler. 

Företagsförsäljningsrörelse

Att förtydliga vår produktfärdplan gjorde det till ett bra försäljningsargument för vår datadrivna, organisatoriskt komplexa ICP. Vi också visste att vi behövde revidera vår försäljningsmotion för att betjäna vår företagsköpare. Vår befintliga säljrörelse var ursprungligen en inkommande maskin som drevs av höghastighets, marknadsföringskvalificerade leads. Dessa affärer omvandlades mycket snabbt: ofta skapades och stängdes vår pipeline inom kvartalet, och vår köpare var en teknisk köpare som intuitivt förstod Segments värdeerbjudande. Efter att ha anpassat oss till vårt företags ICP insåg vi dock att vi behövde bygga ut en gå-till-marknadsrörelse med en annan sorts säljare: en som hade erfarenhet av utgående pipelinegenerering, som kunde kartlägga den politiska kartan för en organisation och hitta och bygga datadrivna mästare, och som kan köra en försäljningscykel som kan vara så länge som 9 eller 12 månader. 

Och eftersom vi visste att vår ICP behövde en professionell servicefunktion för att få ut det mesta av segmentet, byggde vi ut den här funktionen för att delta i förköpsdiskussioner med våra kunder för att hjälpa dem att vara "deltagare i sin egen räddning" – vilket innebär att vi kunde anpassa definierade resultat och uttalanden om arbetet med vår företagsförsäljning. Kunderna kunde då vara tydliga med vad de kunde förvänta sig att produkten skulle göra, vad vårt konsultteam skulle göra och vad deras egen roll i implementeringen var. 

Hit företag produkt-marknad passform

Tack vare denna skarpa anpassning kring vår företagskund tog vi snabbt upp de viktigaste produktbehoven för vår ICP. 1–2 år efter lanseringen av Segment Functions – som möjliggjorde plattformsutvidgning – utökade vi katalogen Segment integrationer från ~300 till ~3,000 6 integrationer i produktion, varav många var företagskunder. Vi spände ihop oss och ägnade sex månader åt att bygga om infrastrukturen för ett av våra nyare paket, vilket löste dussintals mindre buggar. Och vi flyttade alla Segments system för att stödja flera regioner, vilket inte bara gladde 100 % av våra företagskunder, utan också räddade en EMEA-verksamhet i riskzonen. 

Som ett resultat steg segmentets intäkter med 150 % under loppet av två år, och vårt företags bruttointäkter (GRR) förbättrades från 63 % till 92 % – en tydlig indikator på kundernas framgång. Detta var naturligtvis avgörande, men en av de mest dramatiska effekterna var förbättringen av teknisk produktivitet. Eftersom de inte längre drunknar i kundupptrappningar och beväpnade med ett tydligt fokus på vad man ska bygga och vad man inte ska bygga, var våra ingenjörs- och produktteam fria att utveckla vår produktfärdplan på sätt som vi tidigare kände oss omöjliga utan att tillgripa förvärv – vilket i sin tur, gav teamet bandbredden för att så småningom bygga de funktioner som vår ursprungliga CMO-köpare letade efter, utökade vår TAM och accelererade vår tillväxt.

Att flytta exklusivt är inte lätt, men när du tar dig tid att göra det rätt kan du låsa upp betydande intäkter. "När vi tog ett steg tillbaka och tog oss tid att verkligen förstå vårt företags ICP," säger Carriero, "fann vi omedelbart klarhet och våra samordnade marknadsförslag och FoU fungerade bättre än något vi hade sett tidigare. Att skala mjukvaran för att stödja åttasiffriga TCV-kontrakt var höjdpunkten i min karriär på Segment.” 

Stort tack till Tido Carriero för hans feedback och insikter om detta ämne.

***

De åsikter som uttrycks här är de från den individuella AH Capital Management, LLC (“a16z”) personal som citeras och är inte åsikterna från a16z eller dess dotterbolag. Viss information som finns här har erhållits från tredjepartskällor, inklusive från portföljbolag av fonder som förvaltas av a16z. Även om den är hämtad från källor som anses vara tillförlitliga, har a16z inte självständigt verifierat sådan information och gör inga utfästelser om den aktuella eller varaktiga riktigheten av informationen eller dess lämplighet för en given situation. Dessutom kan detta innehåll innehålla tredjepartsannonser; a16z har inte granskat sådana annonser och stöder inte något reklaminnehåll i dem.

Detta innehåll tillhandahålls endast i informationssyfte och bör inte litas på som juridisk rådgivning, affärs-, investerings- eller skatterådgivning. Du bör rådfråga dina egna rådgivare i dessa frågor. Hänvisningar till värdepapper eller digitala tillgångar är endast i illustrativt syfte och utgör inte en investeringsrekommendation eller erbjudande om att tillhandahålla investeringsrådgivningstjänster. Dessutom är detta innehåll inte riktat till eller avsett att användas av några investerare eller potentiella investerare, och får inte under några omständigheter lita på när man fattar ett beslut om att investera i någon fond som förvaltas av a16z. (Ett erbjudande om att investera i en a16z-fond kommer endast att göras av det privata emissionsmemorandumet, teckningsavtalet och annan relevant dokumentation för en sådan fond och bör läsas i sin helhet.) Alla investeringar eller portföljbolag som nämns, hänvisas till, eller beskrivna är inte representativa för alla investeringar i fordon som förvaltas av a16z, och det finns ingen garanti för att investeringarna kommer att vara lönsamma eller att andra investeringar som görs i framtiden kommer att ha liknande egenskaper eller resultat. En lista över investeringar gjorda av fonder som förvaltas av Andreessen Horowitz (exklusive investeringar för vilka emittenten inte har gett tillstånd för a16z att offentliggöra såväl som oanmälda investeringar i börsnoterade digitala tillgångar) finns tillgänglig på https://a16z.com/investments /.

Diagram och grafer som tillhandahålls i är endast i informationssyfte och bör inte litas på när man fattar investeringsbeslut. Tidigare resultat är inte en indikation på framtida resultat. Innehållet talar endast från det angivna datumet. Alla prognoser, uppskattningar, prognoser, mål, framtidsutsikter och/eller åsikter som uttrycks i detta material kan ändras utan föregående meddelande och kan skilja sig åt eller strida mot åsikter som uttrycks av andra. Se https://a16z.com/disclosures för ytterligare viktig information.