Machen Sie sich bereit für den Schritt in den gehobenen Markt

Holen Sie sich den Schritt in die gehobene Klasse und Sie können neue Benutzer, Anwendungsfälle und Einnahmequellen freischalten. Aber wenn Sie es falsch machen, riskieren Sie, den Fokus zu verlieren, die Verbrennung zu erhöhen und Produktinnovationen zu ersticken. Wie bereiten Sie sich also vor? Verstehen Sie den einzigartigen Mehrwert Ihres Produkts, definieren Sie den Kunden, der am meisten von diesem Mehrwert profitieren würde, und beurteilen Sie dann, ob Sie seine Bedürfnisse erfüllen können.

Als ich als CRO zu Segment kam, verkaufte das Unternehmen an einen breiten Kundenstamm, von Startups in der Frühphase bis hin zu einigen der größten Unternehmen der Welt. Bis zu 20 % unserer ARR stammten aus Unternehmensanwendungsfällen, die nicht am besten zu unserem Produkt passten, wir gaben zu viel für Vertrieb und Marketing aus, um ein zu breites gehobenes Segment zu verfolgen, und wir hatten eine Flut von Einzelstücken Funktionsanforderungen, die technische Innovationen behinderten. Dieses Problem war jedoch nicht auf Segment beschränkt. Tatsächlich ist der größte Fehler, den ich Unternehmen beim Aufstieg ins höhere Marktsegment machen sehe, darin zu verwechseln, anfängliches Unternehmensinteresse mit Produkt-Markt-Passung zu verwechseln, während Ihr Produkt in Wirklichkeit normalerweise viel robuster sein muss, um die Komplexität eines großen Unternehmens zu bewältigen. Ich habe viele Lektionen gelernt, als ich mit dem Segment-Team zusammengearbeitet habe, um die Dinge in zwei Jahren umzukrempeln – Lektionen, die ich gerne hier teilen möchte.

Wie bereiten Sie sich also darauf vor, in den gehobenen Bereich vorzudringen? Machen Sie sich Ihr Produktwert-Framework klar, verwenden Sie dieses Framework, um Ihr ideales Kundenprofil (ICP) für Ihr Unternehmen zu definieren, und richten Sie dann Ihre Produkt-Roadmap und Ihre Verkaufsbewegung aus, um sicherzustellen, dass Sie die Anforderungen dieses ICP erfüllen können.

INHALTSVERZEICHNIS

Verstehen Sie Ihren Produktwertrahmen

Nur weil Sie einen Produktmarkt haben, der für Startups, KMUs oder mittelständische Kunden geeignet ist nicht bedeutet, dass Sie im Enterprise-Bereich automatisch den passenden Produktmarkt finden – selbst wenn Sie bereits Enterprise-Deals abgeschlossen haben. Bei Segment wussten wir unter anderem, dass wir unsere Produkt-Markt-Passung überdenken mussten, als wir Dienstleistungen an Unternehmenskunden verschenkten, um Lücken in unserem Produkt zu schließen. Die Implementierung von Segment war für ein Startup in der Frühphase relativ einfach, für Unternehmenskunden jedoch viel schwieriger. Wir haben oft kostenlose Beratung an Unternehmenskunden verschenkt, um uns beim Abschluss von Geschäften zu helfen. Kunden nutzten dies jedoch als kostenlosen Support, und wir haben diese Beratung schließlich aus unserem ACV herausgeschnitten. Noch wichtiger ist, dass dies nicht zum Kundenerfolg führte – daher hatten wir im Unternehmensbereich eine höhere Abwanderungsrate.

Bevor Sie Unternehmensverträge abschließen und überhaupt anfangen, die Eignung von Unternehmensprodukten für den Markt in Betracht zu ziehen, sollten Sie den Wertrahmen Ihres Produkts klar umreißen. Bei Segment haben wir uns mit einem externen Berater zusammengetan, um dies in zwei Schritten zu definieren: 

1. Befragung sowohl unserer eigenen Kunden als auch von Interessenten, um ihre aktuellen und zukünftigen Schwachstellen besser zu verstehen, und
2. Kombinieren dieser Entdeckung mit Marktforschungsdaten, um uns dabei zu helfen, wichtige Fragen zu den Schmerzpunkten unserer Kunden zu beantworten und wie Segment sie gelöst hat

Wir sind aus dem Prozess mit einem klaren Produktwertrahmen hervorgegangen: Wir waren die einzige Kundendatenplattform (CDP), die auf Daten aufgebaut ist, denen Sie vertrauen können – Daten, die sauber, verifiziert, dedupliziert und kontinuierlich aktualisiert wurden.

Es ist wichtig, die auszurichten die ganze Organisation auf dieses Produktwert-Framework, weil es die Grundlage für das Verständnis Ihres Unternehmenskunden legt. Bei Segment war es besonders wichtig, die volle Unterstützung sowohl des CEO als auch des Vorstands für diese Initiative zu haben. Mit dieser Unterstützung konnten wir alle aus der C-Suite zusammenbringen, um an diesem Prozess teilzunehmen, wodurch eine gemeinsame Sprache geschaffen wurde, die das gesamte Unternehmen sowohl intern als auch extern verwenden konnte, um zu diskutieren, wie Segment die Bedürfnisse unserer einflussreichsten Kunden auf einzigartige Weise angegangen ist. 

Definieren Sie Ihr Unternehmens-ICP

Sobald Sie sich auf das Wertversprechen Ihres Produkts ausgerichtet haben, müssen Sie den wertvollsten Kunden (oder ICP), den Käufer und die Anwendungsfälle für Ihr Produkt ermitteln. Anhand dieser Erkenntnisse können Sie dann den gesamten adressierbaren Markt (TAM) für Ihr Produkt abschätzen – und dann eine strategische Entscheidung darüber treffen, welchen ICP Sie verfolgen möchten. Bei Segment haben wir einen Berater beauftragt, Marktforschung und ausführliche Kunden- und Interessenteninterviews durchzuführen, und wir haben Folgendes über unseren ICP, Käufer und TAM erfahren:

ICP

Ihr ICP repräsentiert den Kunden, der am meisten von dem einzigartigen, differenzierten Mehrwert Ihres Produkts profitiert. Identifizieren Sie Ihre wertvollsten Kunden, indem Sie Folgendes fragen:

• Was sind die spezifischen Pain Points meiner Zielkunden?
• Was sind ihre Anwendungsfälle und wie werden ihnen diese Schmerzpunkte zugeordnet?
• Wie gehen wir diese Schmerzpunkte auf eine Weise an, die sich einzigartig und vertretbar von der Konkurrenz abhebt?
• Wie verbessern Sie das Endergebnis für diesen Kunden: durch höhere Einnahmen, Kosteneinsparungen, Risikominderung oder kürzere Produkteinführungszeiten? 

Durch diese Recherche fanden wir heraus, dass unser ICP größere Unternehmen waren, die B2C-, Multi-Produkt-, Multi-Marken-, Multi-Tochtergesellschaften und vor allem datenkompetent waren. Wir haben auch festgestellt, dass sich das Unternehmens-ICP von Segment in vier wesentlichen Punkten von unserem anfänglichen Startup-ICP unterscheidet: 

• Bedarf an professionellen Dienstleistungen: Aufgrund der Komplexität des Unternehmenssegments – Unternehmen mit einer großen Anzahl von Marken und Tochtergesellschaften, die Daten jeweils auf unterschiedliche Weise erfasst haben – benötigten unsere Unternehmenskunden eine professionelle Servicefunktion, die ihnen dabei hilft, sich auf ein neues Verständnis der Erfassung und Verwaltung von Daten auszurichten mit Segment.
• Erweiterbarkeit der Plattform erforderlich: Unsere Kunden mussten häufig die Funktionalität unserer Plattform erweitern, indem sie unser Engineering-Team baten, einmalige Verbindungen für unsere Kunden zu erstellen, was unsere Engineering-Produktivität belastete und zu nicht unterstützbaren kundenspezifischen Builds führte. Wir mussten unser professionelles Serviceteam in die Lage versetzen, mit unseren Kunden zusammenzuarbeiten und ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre eigenen Integrationen auf standardisierte, unterstützbare Weise aufzubauen.
• Geschäftseigentum: Unser Unternehmen ICP war ein Geschäftsinhaber (häufig aus den Bereichen digitale Transformation, Wachstum oder Marketing), der an einem Produktpaket interessiert war, das sich von unserem bestehenden Angebot unterschied. 
• Prozessbetonung: Unser Unternehmens-ICP kümmerte sich viel mehr um Zuverlässigkeit, Sicherheit und Datenschutz und weniger um die Geschwindigkeit und Agilität, für die wir gewohnt waren, zu bauen. 

Käufer und Anwendungsfälle

Ihre Käuferpersönlichkeit repräsentiert die tatsächliche Person, die Ihr Produkt kaufen würde. Achten Sie auf die gewünschten Anwendungsfälle für ein Produkt: Dies hilft Ihnen zu verstehen, wie der einzigartige Wert Ihres Produkts Ihrem Käufer hilft, seine dringendsten Probleme zu lösen. Um Ihren Käufer zu definieren, fragen Sie sich:

• Wem gehört das ultimative Geschäftsproblem, das Ihr Produkt löst?
• Wer ist die Person, die ein frei verfügbares Budget zur Lösung dieses Problems zuweisen kann? Was ist ihr typisches Budget?
• Was sind ihre Prioritäten und welche Fähigkeiten sollte ein Produkt haben, um ihre Probleme zu lösen? 
• Könnten andere Personen an der Bewertung und Entscheidung über den Kauf unseres Produkts beteiligt sein? Dies war bei Segment wichtig, da unser Produkt oft von einer Einkaufseinheit gekauft wurde, die sowohl Marketing- als auch Data-Engineering-Führungskräfte umfasste. 
• Wie kaufen sie ein? Welchen Prozess werden sie verwenden, um zu bewerten, wie unser Produkt ihren Entscheidungskriterien entspricht?
• Was ist ihre Erwartung in Bezug auf Engagement und Unterstützung?

Bei Segment wechselte unser Buyer in Enterprise von einem technischen Einkäufer zu einem CMO – eine interessante Entwicklung, auf die ich weiter unten zurückkommen werde.

TAM

Sobald Sie Ihren ICP, Ihren Käufer und Ihre Anwendungsfälle festgelegt haben, können Sie Ihren TAM schätzen. Das Schätzen Ihres TAM bedeutet, das Universum der Kunden zu verstehen, die Sie bedienen können, den quantifizierten Geschäftswert, den Sie diesem Kunden bieten können, und das Budget, das Ihr Käufer bereit ist, zur Lösung seines Problems bereitzustellen. Frag dich selbst:

• Wer sind die spezifischen Kunden, die den höchsten Wert darstellen?
• Was brauchen wir aus Produkt-, Vertriebs-, Erfolgs-, Service- und Supportperspektive, um ihre Dollars zu gewinnen und sie erfolgreich zu machen?

Sie können Ihren TAM berechnen, indem Sie Ihre Zielkunden mit dem Prozentsatz, den Sie gewinnen können, und den durchschnittlichen Ausgaben multiplizieren und dieses Ergebnis dann mit externen Marktdaten, internen Kundendaten und Analystenberichten triangulieren.

Bei Segment stellten wir fest, dass unser langfristiger TAM im Unternehmen deutlich größer war als der anfängliche Keil, in dem wir mit Entwicklern in wachstumsstarker Technologie für den Produktmarkt geeignet waren. Wie ich bereits erwähnte, wechselte unser Einkäufer auch zu einem CMO, dessen Erwartungen an ein CDP Journey Orchestrierung, Marketingautomatisierung und maschinelles Lernen umfassten. Das waren keine Funktionen, die wir im Produkt hatten, und wir wussten, dass wir sie nicht schnell erstellen konnten. Darüber hinaus wussten wir, dass wir diese Kunden nicht gewinnen konnten, wenn wir nicht einen starken Datenführer identifizierten, der das Wertversprechen von Segment gegenüber einem Vermarkter vertreten konnte. 

Als wir all diese Arbeit zusammenführten, entschieden wir uns dann, innerhalb unseres TAM auf einen engeren ICP abzuzielen: große Unternehmen mit zukunftsorientierten Daten-Champion-Käufern, die entweder Entscheidungsträger waren oder mit einem CMO zusammenarbeiten konnten, um die Entscheidungskriterien für was zu gestalten Segment an den Tisch gebracht.

Ordnen Sie Ihren ICP Ihrer Produkt-Roadmap und Verkaufsbewegung zu

Sobald Sie Ihr Unternehmens-ICP definiert haben, müssen Sie deren Anforderungen auf Ihre Produkt-Roadmap und Verkaufsbewegung abbilden, um sicherzustellen, dass Sie sie bedienen können. Selbst wenn Sie am ersten Tag nicht für jedes ihrer Probleme eine Lösung haben, sollten Sie zumindest verstehen, wie Ihre Produkt-Roadmap und Ihre Verkaufsbewegung iterieren, um Geschäftschancen Stück für Stück anzugehen. So sah das bei Segment aus:

Produktfahrplan

Als ich zum ersten Mal zu Segment kam, bearbeitete Tido Carriero, CPO von Segment, pro Quartal Dutzende von Produktlückenberichten von Unternehmenskunden und leistete während eines Geschäftsjahres oft mehr als 100 Verkaufsunterstützungen. Nach der Klärung unseres Unternehmens-ICP grenzte Carriero 27 verschiedene Engineering-Prioritäten auf 3 Hauptthemen ein, denen er sich zuwandte in eine Produkt-Roadmap:  

• Plattformerweiterbarkeit: Segment erforderlich, um Integrationen zu unterstützen, die nicht in unserem Katalog enthalten sind (z. B. eine Datenverbindung zu einem internen Tool im Unternehmen). Um vom Aufbau einmaliger Verbindungen wegzukommen, mussten wir die Plattform so erweitern, dass sie entweder vom professionellen Serviceteam von Segment oder direkt vom Kunden aufgebaut werden konnte. 
• Zuverlässigkeit: Wir hatten viele neue Funktionen zu schnell erstellt und es war klar, dass eines unserer neueren Pakete einfach nicht für die Unternehmensskalierung bereit war. 
• Datenresidenz: Mit neuen Datenschutzgesetzen, die viele Länder betreffen, mussten unsere Unternehmenskunden verstehen, wie wir mit ihren Daten umgehen würden, um diese neuen Vorschriften einzuhalten. 

Unternehmensverkaufsbewegung

Die Klarheit unserer Produkt-Roadmap war ein großartiges Verkaufsargument für unser datengesteuertes, organisatorisch komplexes ICP. Wir ... auch wusste, dass wir unsere Verkaufsbewegung überarbeiten mussten, um unseren Unternehmenskäufer zu bedienen. Unsere bestehende Verkaufsbewegung war ursprünglich eine Inbound-Maschine, die von Marketing-qualifizierten Leads mit hoher Geschwindigkeit angetrieben wurde. Diese Deals wurden sehr schnell umgesetzt: Unsere Pipeline wurde oft innerhalb des Quartals erstellt und abgeschlossen, und unser Käufer war ein technischer Käufer, der das Wertversprechen von Segment intuitiv verstand. Nachdem wir uns an unserem Unternehmens-ICP ausgerichtet hatten, erkannten wir jedoch, dass wir eine Markteinführungsbewegung mit einer anderen Art von Verkäufer aufbauen mussten: einem Verkäufer, der Erfahrung in der Generierung von Outbound-Pipelines hatte und der die politische Landkarte einer Organisation abbilden konnte und datengesteuerte Champions zu finden und aufzubauen, und die einen Verkaufszyklus durchführen könnten, der bis zu 9 oder 12 Monate dauern könnte. 

Und weil wir wussten, dass unser ICP eine Professional-Services-Funktion brauchte, um das Beste aus Segment herauszuholen, haben wir diese Funktion ausgebaut, um Vorverkaufsgespräche mit unseren Kunden zu führen und ihnen zu helfen, „Teilnehmer an ihrer eigenen Rettung“ zu sein – was bedeutet, dass wir es konnten Abgleich definierter Ergebnisse und Arbeitsanweisungen mit unserer Unternehmensverkaufsbewegung. Kunden könnten sich dann darüber im Klaren sein, was sie von dem Produkt erwarten können, was unser Beratungsteam tun würde und was ihre eigene Rolle bei der Implementierung war. 

Treffen Sie die Anpassung des Unternehmensprodukts an den Markt

Dank dieser klaren Ausrichtung auf unseren Unternehmenskunden konnten wir schnell die wichtigsten Produktanforderungen für unser ICP adressieren. 1–2 Jahre nach der Einführung von Segment Functions, die die Erweiterbarkeit der Plattform ermöglichten, erweiterten wir den Segment-Integrationskatalog von ~300 auf ~3,000 Integrationen in der Produktion, von denen viele Unternehmenskunden waren. Wir schnallten uns an und verbrachten 6 Monate damit, die Infrastruktur eines unserer neueren Pakete neu aufzubauen, wodurch Dutzende kleinerer Fehler behoben wurden. Und wir haben alle Systeme von Segment auf die Unterstützung mehrerer Regionen umgestellt, was nicht nur 100 % unserer Unternehmenskunden erfreut, sondern auch ein gefährdetes EMEA-Geschäft gerettet hat. 

Infolgedessen stieg der Umsatz von Segment im Laufe von zwei Jahren um 150 %, und die Bruttoertragsretention (GRR) unseres Unternehmens verbesserte sich von 63 % auf 92 % – ein klarer Indikator für den Kundenerfolg. Dies war natürlich entscheidend, aber eine der dramatischsten Auswirkungen war die Verbesserung der Engineering-Produktivität. Unsere Engineering- und Produktteams, die nicht länger in Kundeneskalationen ertrinken und mit einem klaren Fokus darauf, was gebaut werden soll und was nicht, waren frei, unsere Produkt-Roadmap auf eine Weise voranzutreiben, die wir zuvor für unmöglich hielten, ohne auf Akquisitionen zurückzugreifen – was wiederum gab dem Team die Bandbreite, um schließlich die Funktionen zu entwickeln, nach denen unser ursprünglicher CMO-Einkäufer gesucht hatte, unser TAM zu erweitern und unser Wachstum zu beschleunigen.

Aufsteigen ist nicht einfach, aber wenn Sie sich die Zeit nehmen, es richtig zu machen, können Sie erhebliche Einnahmen erzielen. „Als wir einen Schritt zurücktraten und uns die Zeit nahmen, unser Unternehmens-ICP wirklich zu verstehen“, sagt Carriero, „fanden wir sofort Klarheit und unsere aufeinander abgestimmten Markteinführungsbewegungen und F&E funktionierten besser als alles, was wir zuvor gesehen hatten. Die Skalierung der Software zur Unterstützung achtstelliger TCV-Verträge war der Höhepunkt meiner Karriere bei Segment.“ 

Vielen Dank an Tido Carriero für sein Feedback und seine Erkenntnisse zu diesem Thema.

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