创始人和公司领导人理所当然地认为客户细分很重要。 然而,那些对细分的细微差别缺乏经验的人通常不会欣赏 为什么 细分很重要,因此无法实现做好细分所带来的业务和组织利益。 我们相信,对于 B2B 公司来说,好处尤其大(但普遍适用),我们写这篇文章的目的是探索 为什么 并使其更直观。
简而言之,细分是推动产品成功的强大工具,也是调整产品团队和上市 (GTM) 团队优先级的有效手段。 它统一了围绕“您在构建什么”和“您在销售什么”的对话和辩论。
当团队的目标是在细分市场中培养满意的客户时,他们会优先考虑堆叠价值以主导细分市场的功能。 这避免了将特征的价值分散到许多细分市场并最终得到许多细分市场的陷阱。 温——但很少 快乐-顾客。 为了做好这一点,产品和 GTM 团队必须预先就哪些客户属性有意义以指导产品改进和告知 GTM 动议保持一致。
定义
客户细分
想想 客户细分 就像根据产品的共同需求将广泛的客户群分成更小的子集一样。 定义“基于需求的细分”至关重要,以确保您以反映客户不同行为的方式组织客户。 需求可能与行业垂直、公司规模、买家角色、用例、地理位置等因素相关,因此批判性地思考哪些因素真正反映行为很重要。 当客户以对公司方便的方式分组时,我们经常会看到细分出错,但与这些客户购买和使用产品的方式不符。
细分的表面理由是,划分客户群以定制和组织进入市场的工作是有用的。 例如,一位总是与同一垂直领域的客户交谈的客户主管可能会对他们的痛点有更细致的了解。 我们相信,除了增加对进入市场工作的关注之外,客户细分还有助于以培养更多满意客户的方式确定产品开发工作的优先级。
快乐的客户
A 满意的顾客 是一个谁:
- 指 你的产品给他人。
- 订婚 和你一起并给你反馈。
- 使用 强烈关注您的产品,并为您提供有关如何改进它的数据/见解。
- 最终 产生收入 为产品的未来投资提供资金。
产品的成功取决于满意客户的数量,而不仅仅是所有客户创造的总价值的函数。 通常,创始人对满意客户的标准设置得太低; 现实情况是,如果他们不推荐产品或不提供反馈,他们就不符合标准。 公司应该秉承拥有一个满意的客户比拥有 10 个不冷不热的客户更有价值的精神——这对于处于早期阶段的初创公司尤其如此。
价值和成本
我们如何“衡量”客户是否满意? 考虑到每个客户都有自己的看法 折扣值 和 成本 对于一个产品。 值 可能是客户愿意为您的产品支付多少钱。 价格 可能是 你收取的价格 以及实施所需的时间和精力。 如果客户认为价值超过成本,他们就会购买您的产品。 当价值时,你有一个快乐的客户 显著 超过成本。 因此,我们将主要关注决策如何影响价值创造。
优先考虑与同一细分市场产生共鸣的功能,以培养满意的客户
为了解释我们的理论,我们喜欢使用将产品和功能的价值映射到不同客户群的框架。
一项新功能不一定会在所有客户中统一增加整体产品的价值。 更有可能的是,一个细分市场强烈要求该功能,因此它将不成比例地增加该细分市场的价值。 我们可以假设同一细分市场中的客户从某个功能中获得相似的价值。 为了表明这一点,我们为每个客户群分配了一个“价值”数量,代表 细分市场中的客户(因为该细分市场内的客户之间仍会存在价值分配)。 我们还假设各细分市场的成本保持不变。 由此,我们将满意的客户定义为价值超过某个阈值的客户。
我们在下图中显示了这一点:
这个特性对Segment C的影响最大。我们可以把一个产品描述为多个特性的组合; 因此,产品的价值是组件功能的总价值。 希望这项新功能与现有功能相结合,将在细分市场 C 培养更多满意的客户。 这就是新产品功能转化为 GTM 影响的方式。
基于不同优先级的不同结果
为了使这个框架栩栩如生,让我们假设一家构建项目管理工具的 SaaS 公司(想象一下 ClickUp 或 Monday.com 的早期版本),并探索不同的优先级排序方法如何导致不同数量的满意客户。
假设公司已经构建了基本的赌注功能,现在正在考虑如何确定三个“杀手级”功能的优先级。 它的三个主要客户群是 科技, 房地产及 非营利组织. 它发现技术领域最需要的功能是 时间轴视图 (用于产品路线图); 对于房地产,这是一个 客户关系管理模块 (对于租户); 对于非营利组织,它是 管道管理 (用于赠款)。 为了迎合每个细分市场,公司可能会选择优先考虑这三个功能。
结果图将如下所示:
与 GTM 团队合作,产品团队了解到房地产部门也强烈要求 分析 (预测入住率)和 客户门户 (与租户沟通)。 公司可能会选择优先考虑三个房地产特定功能,以在房地产领域创造满意的客户。
结果图将如下所示:
在这两种情况下,产品都是三个功能的组合,创造的总价值是相等的。 然而,在第一种情况下,任何细分市场中都没有满意的客户。 第二,公司在房地产领域培养了满意的客户。
两种结果之间的对比表明为什么 GTM 和产品团队保持一致很重要。 当团队不协调时,正在构建的产品和正在销售的产品就会出现分歧; 没有满意的客户。 一起执行客户细分练习会迫使双方在客户需求和优先级上保持一致。 GTM 团队和产品团队需要共同发现不同的细分市场如何评价相同的功能,并且产品团队需要对 GTM 团队透明地了解用于确定功能优先级的过程。
对齐的团队更有意识地确定优先考虑哪些功能,而不是简单地响应所有功能请求。 他们仍然可以构建吸引整个客户群的功能,但他们最终会优先考虑集中在某个细分市场的功能以主导该细分市场,而不是在许多细分市场中夸大新功能的价值。 这种决策的忠实度假设公司首先考虑的是正确的功能集,这是基于强大的产品和 GTM 一致性。 随着公司的成长和成功,这一点变得更加重要,因为最终你会开始看到整个公司只专注于为你的一个细分市场提供服务。
同时,该练习明确了哪些部分不提供服务。 在第二种情况下,当 客户门户 正在考虑中,很明显 科技 和 非营利组织 部分不是优先考虑的部分。 对客户说不是公司最难做的事情之一,但实际上公司不会对足够多的客户说不。 这就是为什么对齐“理想客户档案”(ICP) 如此有益的原因。 当公司决定专注于 房地产 作为 ICP 并在该细分市场中培养满意的客户,可以更轻松地拒绝来自 科技 和 非营利组织 段。
不同的分割方式
虽然像我们在上面的示例中所做的那样按垂直行业进行细分可能是一种有效的方法,但还有许多其他方法可以定义基于需求的细分。
公司规模
考虑这样的产品 Airtable,可以由个人和小型团队自下而上采用和购买,也可以自上而下出售给大型企业。 因此,一个简单的细分是将客户分为 企业 和 不是企业.
我们通常通过将许多功能归入“企业就绪”类别来直观地做到这一点。 隐含地,我们将客户细分为 企业 和 不是企业 因为我们知道某些功能只会增加企业细分市场的价值。 这些可以包括单点登录、管理控制台、扩展版本历史记录、集中计费、白手套支持等。
我们可以在图表上表示这些特征(请注意,某些特征对 不是企业 部分):
用例
现在让我们探讨一个更细微的示例:按用例进行细分。 考虑这样的产品 格子花呢,作为一种“积木”产品,将对各种各样的客户具有广泛的吸引力。 Plaid 可能会注意到其客户倾向于在其最终客户的许多常见用例中进行构建。 让我们使用那些细分 其网站上的格子轮廓: 个人理财, 贷款, 财富, 消费者付款, 银行业及 企业财务.
假设产品团队想要 提高搜索质量 其 帐户关联流程 因为提高账户连接的成功率很重要。 成功的连接对所有细分市场都很重要; 因此,总价值增加将是显着的。 然而,细分市场已经高度重视 现有 帐户链接流程; 结果,他们只感觉到改进 更好的搜索 作为边缘。
结果图将如下所示:
在整个用例中, 更好的搜索 在创造新的满意客户方面影响有限。 进入市场的团队可以将此问题提交给产品团队。
或者,假设产品团队想要投资一组新的集成以获得更全面和可靠的 收入数据. 此数据主要对以下地区的客户有用 贷款 段(一些客户在 个人理财 和 财富 也可以找到一些价值)。 这些 贷款 客户对这些数据有强烈的需求,因为他们相信与目前只有资产数据相比,这将极大地改善他们的承保模式。 事实上,虽然 贷款 细分市场获得了很大的价值 现有承保数据,这还不足以产生幸福。
结果图将如下所示:
的价值 贷款 细分市场显着增加,创造了许多新的满意客户。 同样,进入市场的团队应该能够与产品团队分享这一迫切的细分需求,并预测对满意客户的影响。
随着时间的推移不断发展的细分
一个更微妙的例子是随着产品的成熟而更新细分方法。 考虑这样的产品 分割 (这是一个收集客户数据的平台)。 假设在早期,它发现最有效的方法是将客户分为 初创公司 和 企业. 随着公司在向企业销售产品方面取得更多成功,GTM 团队了解到在企业内部,营销采购员的预算比技术团队高得多,并且有不同的功能要求。 产品团队在他们的路线图上有这些以营销为中心的功能,但过去发现它们很难确定优先级。 然而,两个团队现在都意识到构建这些功能将释放这些庞大的营销预算。
因此,产品和 GTM 团队共同决定,更好的细分方式是通过买家角色。 让我们使用那些 部门网站: 市场营销, 产品展示及 工程 (隐含地,每个买家角色仍然与公司规模有一定的相关性)。 产品 和工程团队已经意识到在 现有 数据连接产品。 但是,营销团队希望使用来自这些连接的数据来提供个性化的营销活动。 他们需要两个关键特性: 观众 根据事件和特征对用户进行分组,以及 配置文件API 以编程方式将这些受众与他们的营销工具同步。
结果图将如下所示:
这两个功能增加了价值 仅由 等加工。为 市场营销 细分市场,但它将在这个利润丰厚的细分市场中创造出许多新的满意客户。
随着细分方法的发展,ICP 定义也会发生变化。 公司应该不断评估他们想为谁服务,以及他们应该拒绝谁。 我们发现这在他们使用时特别有用 花更多时间进军高端市场,以确保产品和 GTM 团队在过渡方面保持一致。
协调产品和 GTM 团队
正如我们在整个示例中所展示的那样,团队可以根据他们的目标对功能进行不同的优先级排序。 通过创造满意的客户来实现产品成功, 团队应该优先考虑以细分为中心的功能,这些功能以集中的方式堆叠价值. 只有当团队了解每个功能对每个细分市场的价值影响时,才能有效地完成此操作。
只有产品团队才能对这些输入进行不完美的校准。 为了确定优先级,产品团队必须与 GTM 团队协作。 GTM 团队时刻关注现有和潜在客户的需求,他们还可以与客户讨论即将推出的路线图以收集反馈。 他们可以汇总他们的见解并与产品团队分享。 GTM 团队非常有动力准确地捕捉到这一点,因为这样产品团队就会交付 GTM 团队可以带回给客户的功能。
这是产品和 GTM 团队之间调整优先级的迭代过程。 我们信念的关键在于 使此迭代过程成功的基本要素是产品和 GTM 在正确的基于需求的细分市场上保持一致。 当两个团队对如何划分更广泛的客户群有相同的心智模型时,他们可以专注于相同的细分市场,并在处理反馈、确定功能优先级和定制 GTM 动作时使用相同的语言。
因此,细分练习本身就是产品和 GTM 团队应该一起做的。 这 故障模式 当产品团队在他们自己的孤岛中确定路线图的优先级时,而 GTM 团队执行细分的唯一目标是提高他们的行动效率——公司最终会陷入这样一种情况,即客户不断地、逐渐地对他们的需求得不到满足感到失望。
重新组合在一起
我们希望这个将产品和功能的价值映射到客户群的框架不仅说明了 为什么 细分很重要,但做好它也有好处。 为了很好地执行细分,产品和 GTM 团队必须在整个过程中保持一致,从定义细分到识别功能需求,再到了解每个细分如何评估潜在功能。
我们将是第一个承认有许多我们没有触及的细微差别的人。 例如,可以对同一细分市场内的不同价值和成本以及不同的货币化模型(例如,免费增值和基于使用情况)进行更精细的分析; 我们做了很多简化的假设。
不过,我们希望我们已经做到了 为什么 细分背后的重要性更加直观,并且会鼓励您的产品和 GTM 团队之间的讨论。 我们就此话题采访过的每一位产品和 GTM 领导者都表达了这样一种观点,即他们的产品和 GTM 团队之间更牢固的关系将带来更好的产品成功和更满意的客户。
我们还相信,整个类别的初创公司都有机会简化产品和 GTM 团队之间的这些流程。 如果您要在这个区域建房,请随时通过 a16z dot com 联系 zyang。
感谢 Calvin French-Owen 帮助我们明确选择的例子。 还要感谢 Kristina Shen 和 Joe Morrissey 在写作过程中的智慧和反馈。
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