Von der C-Suite aus führen: Wie COOs mit Supply-Chain-Software Ergebnisse erzielen

Als ehemaliger COO, der Kaizen-Veranstaltungen, Wertstrom-Mapping-Analysen, Upgrades von ERP-Systemen und die Implementierung von Kundenerfolgsprogrammen beaufsichtigte, erinnere ich mich, wie leicht es für funktionale Führungskräfte war, sich in ihren eigenen Imperativen zu verzetteln und das große Ganze aus den Augen zu verlieren. 

Einzelne Silo-Ziele können unbeabsichtigt mit anderen Zielen kollidieren – am häufigsten zwischen Vertrieb und Betrieb. Um ein Umsatzziel zu erreichen, können sich Vertriebsteams auf Geschäfte verpflichten, von denen das Betriebsteam nichts weiß oder in die es sich nicht eingekauft hat. Die Richtlinien könnten angepasst werden, um kurzfristig mehr Volumen zu erzielen, wodurch der Rest des Unternehmens unter Druck gesetzt wird, die gestiegene Nachfrage zu befriedigen. Diese reflexartigen Reaktionen breiten sich dann in der gesamten Versorgungsbasis aus und verursachen Bestürzung. Heutige Unternehmen sind auch unternehmensübergreifende Netzwerke von mehrstufigen Lieferanten, Händlern, Lagern, Spediteuren und anderen Partnern – was weiter zur Komplexität von zersplitterten Menschen, Systemen und Prozessen beiträgt.

In meinem Fall war unsere funktionsübergreifende Vernetzung gering, weil die technische Infrastruktur dafür nicht vorhanden war. Die Technologie in unseren Silos wurde entwickelt, um die schmale Funktionalität zu optimieren. Heute ist es eine andere Geschichte. 

 

Bis vor kurzem waren Einzellösungen die wichtigsten Tools für Unternehmen. Da sie eine bestimmte Funktion isoliert optimierten, konnten COOs sicherstellen, dass die Teams über die Tools verfügten, die sie für den Erfolg benötigten, aber keine Möglichkeit, zu überwachen, wie sich ihre Entscheidungen und Prozesse auf die anderer Geschäftsbereiche auswirkten.

Ende zu Ende Verbundenheit mit Auftragslebenszyklusansichten verändert das Spiel, hilft Führungskräften dabei, Silos zwischen Systemen, Menschen und Prozessen aufzubrechen, und ermöglicht signifikante kulturelle und betriebliche Veränderungen, die den funktionalen Erfolg mit der Unternehmensvision in Einklang bringen. Hier einige Beispiele dafür, wie die Anforderungen von gestern von den neuesten einheitlichen IT-Plattformen erfüllt wurden.

Vernetztes Teilen von Zielen und Nachverfolgen von Schlüsselergebnissen

Als Ziele von Top-Key-Führungskräften festgelegt wurden, kaskadierten diese Prioritäten auf die nächste Ebene der Führungskräfte und hinunter in die Silos. Aber ohne funktionsübergreifende Einblicke war es nicht möglich festzustellen, ob und wie der Erfolg jedes Silos zu den Hauptzielen beigetragen hat. Organisationen haben versucht, dies anzugehen, indem sie auf Matrixmanagement und gemeinsame Dienste, Hoshin-Diagramme, die Balanced Scorecard und OKRs (Objectives and Key Results) umgestellt haben, die kürzlich bei Google populär wurden und versuchen, sich über eine Organisation zu erstrecken, anstatt Einzelpersonen und Teams zu erstellen Ausrichtung. Während es Unternehmen hilft, stärker vernetzt zu werden, ist der Ansatz auch manuell und langwierig. Partnerübergreifend können Ziele für eine pünktliche und vollständige Lieferung auch im Widerspruch zu der Kostensenkung stehen, sowohl aus Sicht der Lagerhaltung als auch aus logistischer Sicht.

In einer Rolle, die ich hatte, war ich ein Lieferant, der die Rückwärtslogistik und Reparaturen von a globaler Mobiltelefon-OEM – Hunderttausende pro Monat. Sie waren jedoch unzufrieden mit uns, und wir waren unzufrieden mit ihnen – vor allem, weil unsere Unternehmensziele und -ziele unterschiedlich und jedem von uns unbekannt waren. Wir waren jeder in unseren eigenen „Unternehmenssilos“. Zum Glück wollte mein Gegenüber das genauso gerne beheben wie ich. Wir konnten die Unternehmensziele miteinander koppeln und gemeinsam machen. Es war hart und manuell, aber es funktionierte.

COOs verwenden jetzt Supply-Chain-Software, die erweiterte Analyse- und KPI-Funktionen bietet, die miteinander verbunden sind und die gemeinsame Zielvereinbarung und -verfolgung ermüden, sodass ein Lieferant wie ein Teil des Kunden erscheint.

Überwachen Sie Ereignisse, erkennen Sie Risiken und bieten Sie Minderungsoptionen, solange noch Zeit ist

Gute Nachrichten verbreiten sich schnell. Schlechte Nachrichten verbreiten sich langsam. Warum? Niemand will der Überbringer schlechter Nachrichten sein, schon gar nicht, wenn der Bote erschossen wird.

Dennoch Probleme passieren; Produktionsausbeuten fehlen, Kunden ändern ihre Bestellungen während des laufenden Prozesses, ohne die Liefertermine anzupassen, und Rohstoffe werden zugeteilt. Das Problem ist, welche Änderungen auch immer auftreten, ihre Identifizierung und Lösung werden langsam und normalerweise manuell weitergegeben. Es ist keine angenehme Aufgabe, einen Kunden darüber zu informieren, dass sich seine Bestellung verspätet.

Die heutigen Lieferkettensysteme sind wirklich gut darin geworden, Risiken zu erkennen und zu erkennen, bevor sie eintreten. Sie sind auch in der Lage, in der gesamten Lieferkette zu signalisieren, was vor sich geht und welche vor- und nachgelagerten Auswirkungen wahrscheinlich sind, sodass die untergeordnete Ebene Zeit hat, sich anzupassen.

Wie jeder andere wollte ich nie schlechte Nachrichten, aber ich wollte sie hören, bevor es zu spät war, etwas dagegen zu unternehmen. Sichtbarkeit der Lieferkette und Kontrollturm-Technologie Machen Sie es viel einfacher, dies in Schach zu halten, damit Sie Ihre Versprechen einhalten können. 

Echte Sub-Tier-Sichtbarkeit auf und ab der Lieferkette

Vor einigen Jahren, bei meiner ersten Reise nach Shenzhen PRC, war ich erstaunt, wie schnell ChinaInfrastruktur aufbauen, um die Produktionswelle aus Amerika zu unterstützen. Ursprünglich ein Spiel der Arbeitsvermittlung, erkannte China schnell, wie man spezialisierte Versorgungsbasen aufbaut, indem es lokalisierte Hub-and-Spoke-Versorgungsmodelle in bestimmten Branchen wie der PC-Fertigung schuf. Dieses eventuelle Deep-Tiering schränkte die Verpflichtungen der Lieferanten und die Versandbereitschaft ein. Die meisten Unternehmens-IT-Plattformen waren proprietär; nicht offen und nicht in der Lage, n-Tier-Lieferketten zu verfolgen. Glücklicherweise hat sich das heute alles geändert, vorausgesetzt detaillierte Einblicke in die Aktivitäten der Lieferkette auf allen Ebenen, einschließlich Bestandsverfügbarkeit, Logistikplanung, Sendungsverfolgung und Abhängigkeiten nachgelagert zu den Märkten.

Verknüpfte Beschaffungs- und Planungsprozesse mit der operativen Ausführung

In einem anderen Unternehmen, in dem ich COO war, haben wir Lieferketten für mehrere große Technologieunternehmen verwaltet. Dafür hatten wir ein Enterprise-ERP-System. Dachten wir jedenfalls.

Einige der Kernmodule, die mit dem ERP gebündelt wurden, waren für unsere Zwecke schwach, also haben wir uns für eine erstklassige Einzellösung für Bestands- und Lagerverwaltung entschieden. Das ERP war auch nicht sehr gut im Bedarfs- und Angebotsmanagement, also lizenzierten und installierten wir ein erweitertes Planungssystem. Es war ein bisschen wie das Zusammensetzen eines Puzzles mit mehrere Punktlösungen alle müssen miteinander verbunden und integriert werden, oft über Middleware, um schließlich das vollständige Bild zu erhalten.

Unsere Ergebnisse ermöglichten es uns, Hunderte von Anbietern für unsere Kunden zu verwalten und anspruchsvolle Service Level Agreements zu erfüllen. Aber das alles einzurichten, ganz zu schweigen von der Zeit und den Kosten, war ein großes Unterfangen.

Das muss nicht mehr sein. Einige reifen Supply-Chain-Management-Systeme verfügen über native und integrierte Funktionen für Planung und Ausführung, die bereits in einer Plattform integriert und verbunden sind. Dies bietet enorme Einsparungen bei Zeit und Gesamtbetriebskosten.

Fähigkeit, die Kostenauswirkungen von Unterbrechungen abzuschätzen und zu mindern

Mit all der Sensorik und Signalisierung, die in die heute vorherrschenden Systeme integriert sind, können die Kostenkompromisse von Änderungen bekannt sein, bevor man den Abzug drückt. Das Ziel ist es, dieses Gleichgewicht zwischen Zeit und Kosten zu finden. Gutes Supply Chain Management zielt darauf ab, das Gleichgewicht zwischen Least-Cost-Routing gegen Einhaltung von Lieferverpflichtungen, und was zu tun ist, wenn einer von beiden gestört wird. Moderne Supply-Chain-Management-Lösungen machen den Großteil des Rätselratens überflüssig. Intelligente Geschäftsregeln bieten die besten Lösungen für nahezu jede Situation, und allgegenwärtige Konnektivität ermöglicht eine schnelle und sichere Zusammenarbeit mit mehreren Parteien – sodass Sie sofort Maßnahmen ergreifen können, um das Problem zu lösen und die Auswirkungen zu minimieren.

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• Quelle: https://www.mpo.com/blog/leading-from-the-c-suite